「明るい高齢者雇用」

第28回 独立開業も選択肢―自己実現の理想型に― 

(「週刊 労働新聞」第2174号・1997年10月27日掲載)

 

 企業の高齢者雇用の現状とありうべき方向性をデータを基に概観したが、今回は少し違った視点でこの問題を考えてみたい。

 国民金融公庫総合研究所編「新規開業白書」は毎年様々な観点で新規開業の状況を分析しているが、その中でも新規開業者に占める中高年齢者(45歳以上)の割合が増加しているというデータは注目されてよい。独立開業はだれでも一度は夢見るりそうであろうが、実際にそれを実現している中高年齢者が少なくないようである。91年には24.4%だった新規開業者に占める割合が、96年には34.6%と10ポイント以上上昇している。昨今のベンチャーブームの中では、その話題が比較的若年層に集中しているようだが、中高年齢者の新規開業が着実に増加し、今や3人に1人が45歳以上、平均年齢も40.4歳となっている。

 さらに、下図はそれらの新規開業の目的を尋ねた結果だが、「自分の能力を発揮したい」「定年がない」という理由が上位にきている。企業による雇用の継続が期待できない中で自己実現の機会を求め、年齢による制約に縛られずに仕事をしたいという意思が見て取れよう。これらの結果は、開業分野を元の勤務先との関係で見ると一層明らかになる。商品・サービスと市場・販売先が同じといういわゆる「分社型」が52%、市場・販売先は同じだが商品やサービスが異なるという「絞り込み型」が19%、商品は同じで販売先が異なるという「専門知識活用型」が10%と、約8割が何らかの形で、従前の仕事との関連性を持っている。中高年齢者であれば当然ともいえようが、知識や経験、人脈等を存分に生かして、その延長線上で自分のキャリアを花開かせようとする姿である。

 自身の雇用が企業に保障されないとなれば、また、働く場が与えられてもそれが意に沿わないものであるならば、このような独立開業がむしろ奨励されるべきかもしれない。キャリアを全うしようとする姿こそ自己実現の理想像といえる気がしてならないからである。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念~1講1話・語録100選~

第31回>実力主義になればなるほど組織性が失われる(1996年9月19日)

 

 実力主義になればなるほど個人主義的、自己中心的な、手段を選ばずの世界になる。企業たる意味は、10人、20人、100人が組織として活動するところにある。

 まず第1に考えなければいけないことは、組織の本質は「助け合い」だということである。互助の体系化・制度化・規範化である。体系化・制度化とは誰の指導のもとで仕事をするか、ということであり、規範化とはルールに違反したら懲罰がくる、ということ。

 連帯心を刺激するシステムこそ、実力主義成功のポイントだ。

 その実践策は、まず経営者自ら社員と「目を合わせる」こと。アイコンタクトである。疎通性と連帯性を強める努力が必要。目線が合わないのは疎通性の欠如である。

 それと挨拶。「おはようございます」、「ご苦労様です」、「お疲れさま」、「いってらっしゃい」、「ただいま」。挨拶を全社員に実行せよ。ここから人間的な結合、信頼関係が始まる。中小企業なら目も声も届きやすい。だから中小企業の時代なのだ。必然、企業は小型化する。

 実践策の第2は、結果オーライだけに陥らないようにプロセスを重視する、即ち手段を選びコンプライアンスを重視すること。実力主義はとかく結果主義になりがちだ。結果主義は企業の社会性を失う。実力主義なるがゆえにプロセス重視を掲げなければならない。仕事のプロセスを大切にするように絶えず企業風土の刷新に意を用いよ。

 仕事のプロセスだけでなく教育のプロセスも重視しなければならない。教育の中心課題は、自律心を高める、連帯心を強める(アイコンタクトもその1つ)、向上心を強める(目標をつねに新しく高く与えつづける)こと。

 実力主義にも弊害はある。その最たるものが「結果主義」。勝てば官軍の世界だ。そうならないように様々な工夫が不可欠だ。

 時に慢心する者が出る。これは実力主義における深刻な課題だ。鼻をへし折ると辞めかねない。ではどうやるか。

 ひとつは陰叱り。「○○君、君の成績は立派なものだけど、△△君が言っていたが(実は社長が言っている)、これこれの批判があるから注意しなさい」と陰から欠点を指摘する形をとる。ささやく。

 それで効かなかったら第三者から言わせる。「社長も困っていたよ。かばいきれないことが時々あるって」。これをまずは満座ではやらない。1対1で言う。

 満座でやるときは固有名詞は言わない。「お客様の声だが、電話の切り方が乱暴だ、応対が横柄だと。お互いに注意しましょう」と言う。

 なるべく口頭でやるのがいい。しかし最後には文書で叱る。ここまでくると辞める。なぜ文書は最後かというと「詞は飛び、書は残る」からだ。

 

「明るい高齢者雇用」

第27回 柔軟な就業機会を―一律処遇の必要なし― 

(「週刊 労働新聞」第2173号・1997年10月20日掲載)

 

 前回に引き続き、企業の高齢者雇用の実相を見てみたい。「高年齢者就業実態調査」は今後2年程度の間に高齢者の雇用を増やす意向の有無とその理由を聞いているが、増やすと回答したのは僅か10.7%に過ぎず、前回調査(1992年)に比べて8.5ポイント低下している。一方、増やす予定のない企業が39.4%と、こちらは逆に15.5ポイントの大幅増となった。その理由としては、「高年齢労働者に適した仕事がないから」「若年・中年層の採用で人手は充足できるから」が上位に挙げられている。

 前回述べたが高齢者の雇用は将来的に不可避といえる。増やさないと回答した経営者は時代認識を欠いていると言わざるを得ない。今こと強い危機感を持ち、高齢者の雇用機会の確保、開発に取り組まなければ企業の永続発展はやがておぼつかなくなるであろう。

 他方、高齢者自身の意識はどうであろうか。総理府が行った「勤労意識に関する調査」では、6割弱が65歳位まで、あるいは働ける限りずっとと回答している。まさに類稀な勤勉性であると言えるが、働く理由もまた多様である。図は各年齢層毎に就業理由を尋ねたものだが、生活を維持するためというのは当然としても、年齢の上昇と共に健康維持や生きがい、社会参加へとそのウエートが変化している。また、複数回答で聞いた「熟年ライフに関する調査」でも生計費を得るためという回答が60歳代前半層では60.1%であるのに、60歳代後半層では34.7%である。

 これらの結果は高齢者の雇用の在り方を考える際の重要な視点となる。すなわち必ずしも高齢者を一律に処遇する必要はなく、本人の思考に応じて、正規雇用や賃金の多寡に拘らない柔軟な就業機会を創出する余地が十分にあるということである。働く理由は、実は個人差であって年齢差ではない。体力の衰え等に配慮する必要はあろうが、ことさらに年齢で区別することはなく、むしろ当然のごとく高齢者が職場にいるという状態を実現する方策がもっと検討されてよい。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念~1講1話・語録100選~

【第30回】信用・人脈・情熱~経営強化に必要な3要素~(1996年7月17日)

 

 経営者として必要な要素は様々あるが、経営強化に必要な3つの要素について述べたい。この3要素は「人事の時代」にあって、その人間が優秀であるかダメであるかの判断基準として考慮すべき点でもある。

 ひとつは信用。信用は迅速な応答より生ずる。即時の対応、俊敏かつ緻密な経営が、ホンモノの経営をつくる。信用経営である。

 信用とは、「人の言を用いる」と書く。言がなければ信は生まれない。ただしその言は的確であり、バランス感覚と精神力に満ちていること。後退的な言は用いてはならない。マイナス状況をプラスに変える創意が必要だ。

 前進的、開拓的、前向き、未来志向的を基本とする意見を述べ、その場その場において創意工夫ができ、状況を構築できる力、そこからプラス思考が出てくる。

 言はまた、実現されなければならない。実現することによって「信頼」=その言に頼られる存在となる。その言を成す、実らせる=「誠実」に至ることが大切だ。

 2つ目は人脈。人と人との結合。契約関係ではなく、淡くとも信頼関係での結合が大切である。

 そのとき「人脈定年」対策を考えること。歳をとると友人・知人がだんだん少なくなってくる。人脈定年の克服策は、若い人と付きあうことだ。その場合、信頼だけでなく尊敬、人望が付け加わらないと人脈として形成されない。単なる友達関係では年長者はうるさがられるだけ。尊敬、人望の根源は「実績をあげる」ということに尽きる。

 3つ目は情熱。人一倍勉強する、新しいものをつかむ、社長自ら体を張って朝早くから夜遅くまで働く。これが情熱である。

 その逆は成り行き経営、その場しのぎ経営、ことなかれ経営。みんな倒産する。

 

「明るい高齢者雇用」

第26回 大企業は研究不足―自社活用の努力を― 

(「週刊 労働新聞」第2172号・1997年10月13日掲載)

 

 ここで高齢者の雇用環境を、いくつかのデータをもとに概観してみたい。わが国の高齢化は世界に比類ない速度で進み、21世紀初頭には労働力人口の約5人に1人が60歳以上の高齢者になると見込まれている。図の通り1996年の労働人口は6,711万人で、このうち、60歳未満が5,830万人を占めている。仮に、将来にわたって現在と同程度の経済規模が維持され、その生産性も不変であると想定するなら、2015年には65歳未満の全労働力人口を充てたとしても既に70万人程度及ばず、2025年にはさらに65歳以上の約半数、400万人を加えてようやく現在の60歳未満の労働力人口と同規模になるのである。

 もちろん、このように単純な計算で労働力を云々することはできない。技術革新は間違いなく進み、従って多くの産業分野で労働生産性の向上がみられるはずである。しかしながら、少なくとも各企業においては、現在と同じ従業員の年齢構成を維持することは、若年労働力が大幅に減少することからも困難であると言ってよい。高齢者を雇用することはまさに歴史的必然なのである。

 しかるに各企業の高齢者雇用の現状はどうか。労働省「高年齢者就業実態調査」(平成8年)によると、55歳以上の常用労働者の割合は従業員数30人未満の企業では19.1%であるのに対し、5,000人以上の企業では8.9%と、規模が大きくなる程その割合が少ない。60~69歳層でその差が甚だしく、零細企業の9.1%に対して大手企業は1.3%と7.8ポイントも開く。

 別の調査によれば、従業員数5,000人以上の企業のうち転籍出向制度があるのが4割以上、また、半数以上が早期退職優遇制度を設けている。大手企業での転身の救助や進路選択の一環という、働き続ける意欲のある高齢者を自社で雇用しないシステムが果たして今後とも維持されるべきなのか。大手企業における高齢者の活用について、その研究不足が指摘されなければならない。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念~1講1話・語録100選~

【第29回】「気」の時代~やる気、人気、活気(1996年6月19日)

 

 「心の経営」の次は「気の経営」である。時代背景としてコンピュータ化や国際化などいろいろあるが、やはり仕事に対処するやる気、お客様の信頼を得る人気、職場の活気が、いま一番要求される。

 気の経営の第1は「やる気」だ。やる気とは、人に言われなくても自分で仕事をつくるという姿勢。わが社にはやる気のある人が10人中何人いるか。1人なら普通、2人ならまあまあ、3人なら優良企業だ。3割いるかどうか常にチェックすること。やる気を刺激するには褒めること。特に朝礼で褒める。

 2番目の「人気」とは、名物商品と名物社員の有無である。

 先日から私は、20店舗あるスーパーの再建に取り組んでいる。そこで、ジャンル別に売れ筋(名物)商品があるかどうか、ただし本部の推薦品はダメという条件をつけて1点ずつ出させてリストアップさせた。「なし」ならまず1個つくる。この名物商品が当初のリストを絶えず更新しながら3倍になったら改革は終わる。

 次は名物社員がいるかどうかだ。余人をもって代え難い人をリストアップさせる。万引きの摘発がうまい人、掃除の上手な人、なんでもいいわけだ。そして第三者から評価を聞くこと。みんなが名物商品、名物社員を意識し始めたら成功だ。

 3番目は「活気」「雰囲気」。社長、営業部長、店長はプラス志向でなければならない。「出来ないこと」ではなく「出来ることを課題にする」ということである。

 「気」の営業でもうひとつ大切なのは、お客様の満足感を念頭におくこと。リピート客が増えるかどうか、常連客の数を意識しているかどうか、この1点を営業マンに意識させ続けることだ。

 

 「やる気」、「人気」、「活気」は企業の血液である。「気」をひとつにし、気を整えることが大切。この3つを意識すれば、生き残れる経営体になる。

 

「明るい高齢者雇用」

第25回 最大の国家課題に―待たれる世論の高揚― 

(「週刊 労働新聞」第2171号・1997年10月6日掲載)

 

 高齢者問題は21世紀に向けてわが国最大の国家的課題ともいうべき問題であり、これの前進には国家社会の総力を挙げ、国民一人ひとりがその重大性を認識して日々努力を重ねなければ成果を挙げることは不可能というべきである。この観点で社会世論の面から問題を挙げれば、まず65歳継続雇用は法により努力義務が課せられているのに、総論賛成の後で、何の罪悪感もなしに各論反対が横行することにつき社会世論は何故これを放任するのかということである。社会世論の中で企業が規範意識を持って65歳継続雇用に取り組み、使命感を持って実現せしめるようにすることは、国民一人ひとりがその責任を負う社会世論の重要な役割である。社会世論の喚起を切に望みたい。

 また、高齢者雇用への使命感を有し、先進的に高齢者を大事に雇用する企業の社会的評価をもっと上げるように努力が払われなければならない。高齢者雇用先進企業の社会的イメージの高度化がなされ、社会的責任を遂行する企業の商品、サービスについて社会的認識を深めなければならない。

 さらに雇用流動性への信仰が今や社会世論の中で幅を効かせているが、これへの過信は高齢者雇用を総体として促進するものではない。雇用流動性を高めることが活性化であるとして、高齢者も外部労働市場に任せるべきであるとする議論があるが、これは、高齢者を単なる労働力に還元するだけのものであって、社会的損失をももたらすものである。

 人間は、単に能力だけでなく、企業風土・企業論理を理解して初めて戦力となるが、この企業風土・企業論理をとり払って裸にして、単に労働能力だけを売り物にした時、高齢者はもはや素手で世間と戦わなければならない。雇用流動性への信仰は、高齢者に誠に重い負荷がかかる。

 さて、これまで6回にわたり、末廣毅氏より伺った話を基に連載を進めてきた。高齢者雇用の促進に資するため、様々な障害の排除に取り組む氏の説得力のある問題指摘は、誠に貴重で示唆に富むものであった。高齢者の継続雇用を阻む要因として、企業の姿勢、労働組合・社員全体のエゴ、高齢者自身に関わる問題、世論の4つをあげたが、総じて言えるのは、我々自身の意識の問題、すなわち高齢者をあたかも邪魔者として排除しようとするかのごとき姿勢にあるような気がしてならない。

 超高齢化社会の到来を目前に、高齢者と共生していくのが至極当然であることについて当事者意識を持とうとしない。否、問題を先送りし、忌避しているようにすら見える。明るい高齢者雇用実現のため、単に方法論に終始するのではなく、まず我々自身の意識のあり様こそが問われるべきである。

 今後の人口構成を考えれば、企業活動においても高齢者の存在を無視しては考えられない。一刻も早くこの問題に取り組むことが、熾烈な競争に勝ち残っていくために避けられないテーマであることに気付かなければならない。職場に高齢者がいることが当たり前であって、高齢者と共に働くことが好ましいのだと思える環境を自ら創り出すことが、この問題を解決に導く最重要の方策となろう。

 

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念~1講1話・語録100選~

【第28回】「人材含み損」清算の時代(1996年5月22日)

 

 経営改革の課題はムダを省くことにあるが、ムダの最たるものは能力のない人間を使っていること。ここに「人材含み損清算」の本質がある。ムダをムダと認めなければならない。

 全社員を対象に、ムダかムダでないかを○△×で印をつけてみればいい。○が3割あったら優秀な会社である。×を継続的に入れ替えていくことによって会社は活性化する。

 例えば、給料50万円の課長。この人が50万円の働きをしているかどうかを点検しなければならない。そのときの尺度は、給料の3.5倍の粗利益をあげているかどうかをみること。50万円の給料をもらうためには粗利で毎月175万円稼がなければツーペイにならない。その基準に達しない人は含み損社員として、社長や人事部長だけでなく全員が認識することだ。

 これからは、個人ごとに適切かどうかを点検する必要がある。時間が給料を決定する時代は去った。彼が「どれだけ成果を出したか」によって決定する時代だ。

 例えば、早足で歩く。社長だけでなく全員が早足で歩く。それが実力主義賃金とか成果主義を旨とする人事制度である。時間の経過で給料がもらえた時代から、早足でどれだけの距離を歩いたか、を測定するシステムである。

 定期昇給制度はやめた方がいい。やるなら定期昇給制度と定期降給制度と抱き合わせでやる。昇進制度も昇進だけではなく降格制度も取り入れる。

 明日、会社に帰ったら管理職を集めて「これからは人材含み損清算の時代になった、と昨日聞いてきた。うちの会社でワースト10の役職者を挙げろ、部下を挙げろ、紙に書いて提出せよ」と言えばいい。そうすればたちまち活性化する。

 

「明るい高齢者雇用」

第24回 雇用阻害要因:定年後へ準備を―翌日から働く気概で― 

(「週刊 労働新聞」第2170号・1997年9月29日掲載)

 

 高齢者雇用を阻害する3つ目の要因は高齢者自身の問題である。

 (イ)60歳が近づいても世の中を甘く見ている。定年後のバラ色の幻想に取りつかれた結果は、定年前の「亭主元気で留守が良い」が、定年後は「亭主元気で留守番が良い」になってしまう。一年間遊んで、改めて再就職しようとしても、もはや再就職は不可能という状況になっている。定年に達したら、その翌日も働くといった気構えがないと、とても職を得られないのが実情である。言うなれば、高齢者自身に定年後に対する心の準備が全くないといってよい。そして、日に日に退職金が目減りしていき、不安が高じてくるという状況に陥り、まさにバラ色転じて灰色の人生となってしまうのである。定年に達したから一時楽させて頂きたいといった気分でいる者は、明るい高齢者雇用に巡り合うことはないのである。

 (ロ)人生設計における計画性の欠如が高齢者自身の大きな課題である。すなわち定年前に計画的な対応をする姿勢に欠けているのである。定年後も企業社会で必要とされる人間たるべく努力しなければならないにもかかわらず、健康保持・リフレッシュ・能力開発・自己啓発に努めず、専ら企業に委ねる態度で、会社が何とかしてくれるだろうという気持ちに浸っているのである。

 これは、企業側にも責任がある。在職中から定年後の対策に精出しするのを軽蔑する、定年までに燃焼しきらないと忠誠心が薄いと見るような、いわば「命の切り売り」を強いている。だから、定年後のことを念頭に置かずに定年まで必死に頑張ることになってしまう。定年後の失業状態をどうやって克服するかについて問題意識を持たないまま職業生活を終えるということになってしまうのである。

 (ハ)高齢者は人間関係でも問題が多い。どうしても“威張る”人が多い。過去の権威と栄光にしがみつき、とかく若い者に向かって「お前らは~」という発言をしがちで、職場では、「あの人がいると暗くなる」といった状況を作りがちなのである。だから定年前の研修では、“人間関係研修”こそが一番必要とされる。愛されて、皆様の役に立たせて頂くという実力のある、謙虚な高齢者になることが、高齢となって市民権を得るのに何より必要である。謙虚さを欠き、横柄で皆から嫌われる存在となってしまっては、明るい高齢者雇用がありうるはずがない。

 (ニ)また高齢者は、とかく過去にとらわれて、激変する企業社会の中で遅れをとる。パソコンしかりであるが、そもそもセンスがないということになる。時代はどんどん変わっている。即ち足腰の農業の時代から手先の工業の時代に、そして口先の商業・サービス業の時代に移り、頭脳労働・ソフト産業の時代を今迎えようとしている。さらに“心の時代”即ち“良心・自立心・連帯心・向上心”といったものが要求される時代となっているのに、高齢者は、とかくこの心を失った存在となりがちである。

 古いセンスで、すなわち工業化社会あるいは公務員等の古い人間としてとどまっていたのでは、時代遅れの存在として粗大ゴミ扱いされてもやむをえない。

 

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念~1講1話・語録100選~

【第27回】1回の訪問機会を最大限に活かす(1996年3月22日)

 

 私は1日に10本前後の手紙やFAXやメールを出す。書くのは大変だからテープに吹き込む。それを秘書が文章にして送っている。

 内容は、まずはアポイントをいただいたお礼状。2日ほど前になると「予めご検討いただければ幸いです」と、訪問するにあたってのお願いを出す。そして訪問した後のお礼状。

 1回の訪問を多重的に使う。これは人間関係を密にする最もいい方法だ。15分間の面談の前後も手をかえ、品をかえて意思疎通をはかる。そのとき、自分が相手に求めることはなるだけ少なく、できたら1つだけにしておく。情は人のためならず。結局は全部自分に返ってくる。

 営業マン教育では「営業は偶然と奇跡の連続」ではあるが、「そうではない」と教えなければ「偶然を必然にする」とか「奇跡を平常にする」ことはできない。運を否定しなければならない。チャンスは自分でつくるという思想で教育しなければならない。

 そしてチャンスを活かすためには、いつも工夫しなければならない。

 私は、2回目の訪問で状況の進展がみられないと感じたら、3回目から別の方法を考える。セールスに100回通って注文をとったという成功談があるが、それは人的資源とヒマが充分にあった過去の話。いまはそれを実践してはいけない。反復行動が成功する確率は、行動を重ねるたびに小さくなっていく。3回目は別のやり方を工夫しないと成功率はしぼむ。

 営業で初めてのお客様となった相手先には、社長は必ず訪問すること。これが営業の秘訣。初めてのお客様は、見込客がお客様になった歴史的瞬間である。営業部長と一緒に社長も行く。そしてこれは先方の社長、担当部長に会える絶好の機会でもある。営業安定の秘訣だ。そして訪問後は必ず礼状を出す。

 

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