2015年7月24日のアーカイブ

 

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2015年6月21日(日)7:14 東京都渋谷区・デンマーク大使館近くで撮影
ジャカランダ
花言葉:「名誉」「栄光」 

 

 

今回から、2011年5月~2012年4月にかけて、計12回、『月刊公論』(財界通信社)にて私が連載いたしました「高井伸夫のリーダーの条件」を転載します。

私の半世紀にわたる経営側の人事・労務問題の専門弁護士としての経験もふまえ、リーダーのあり方について述べた連載です。

これからは、自分一人の信念で周囲をひっぱっていくというリーダーの時代ではありません。優れたリーダーには必ず、”股肱(ここう)の臣、頼れる参謀”が付いているものです。もはや”孤高の人”では、リーダーにはなり得ないのです。

ブログ読者の皆さまに、現代におけるリーダーシップ論を考えていただく一助となれば幸いです。

 

 

「リーダーは明確な指針を そして迅速に実行に移すこと」
(『月刊公論』2011年5月号より転載)

 

 

私は、企業側の人事・労務問題を専門とする弁護士です。

労使の対峙、企業経営の問題、人材の見極め等々の業務に携わりながら、時代の流れのなかで変遷する社会を見つめて参りました。私が弁護士になったのは高度経済成長期の真っ直中、昭和三八年(一九六三年)のことですが、日本では、その頃から急速に時代の変化がみられるようになりました。簡単に言えば、「フットワーク」・「ハンドワーク」そして「ヘッドワーク」・「ハートワーク」へという労働の価値基準の変化の始まりです。さらに、今起こりつつあるのは「ヒューマンワーク」の時代です。これらの時代の流れを見つめて、社会の実相に即した仕事をしなければ、組織も個人も決して生き残ることはできません。さまざまな変化を踏まえて、それに対応できたものだけが勝ち残るのです。私はこうした意識をもって、半世紀にわたり、人事・労務の問題に取り組んで参りました。

 

「心の時代」「ヒューマンワークの時代」

 

まず、この度の大震災で被災された多くの方々に、心よりお見舞いを申し上げます。これからは、悲嘆を乗り越えて、復興の道筋をいかに描くかということが議論の中心となっていきます(地震については、ブログに思うところを書きましたので、ご一覧いただければと思います)。

人災とも言うべき福島第一原子力発電所の一連の重大事故はともかく、今回の地震・津波の災害で、自然の脅威はとても人智の及ぶところではないと改めて痛感させられました。

わが国の産業社会の歴史を顧みますと、明治初期頃までは、この自然を相手取り、自然からの恵みや収穫を生活の糧とする農業・漁業など第一次産業を中心とする社会でした。

こうした農業・漁業が中心の社会においては、土地という生産財のうえで足腰を武器にした産業が主流となりますから、畢竟、技術革新等の変化も非常に遅く、そして、個々の能力格差は足腰の能力差にすぎませんでした。

分かりやすいように、徒競走を例にとってみましょう。

私がこの原稿を書いている時点では、男子陸上一〇〇m走の世界記録は九・五八秒で、これはジャマイカのウサイン・ボルトが二〇〇九年八月一六日に出した記録です。一方で、特に運動が得意でない中年男性でも、三〇秒あれば、一〇〇メートルを走りきることはできることでしょう。ここには、単に秒数だけを比べると、世界のトップと凡人とのあいだには、たった三倍しか能力格差はないことになります。

つまり、肉体労働・足腰の働きを武器にする社会(フットワークの時代)は、優劣・格差が甚だしくなく、皆が仲良く夕涼みで将棋をさすような、横並びの社会なのです。その後、日本は、明治初期に軽工業社会(第二次産業)になりました。「手工業」という言葉があるとおり、それは手先の時代(=ハンドワークの時代)ということです。そして、その次の第三次産業、商業・サービス産業の時代は口先の時代となり、意思疎通・契約・取引が重要な世界になります。

これらが、人間の発達史と同じ変遷をたどっていることは、決して偶然ではないでしょう。

考古学によれば、人間の先祖は四四〇万年前には四本足で歩いていました。それが太陽の光に眼を射られて人は立ち上がり、前足が手になり始めました。そしてだんだん他者と対面するようになって言語が発達し、ついには第三次産業、口先産業・契約社会に至るわけです。人間は直立するにつれて脳が発達しました。それが第四次産業であるソフト化時代に至りました。第四次産業は、頭脳労働の時代、ソフト産業の時代(ヘッドワークの時代)ですから、考える・思う・感じるという能力がものをいう知的社会になりました。

この能力差は三倍でもなければ三千倍でもありません。「できる」か、「できない」かという質の格差、言わば絶対的格差になったのです。

そして、これからは「心の時代」「ハートワークの時代」(第五次産業)であり、心を武器にした経営でなければなりません。心の経営のポイントは、「良心」を中心にすえて、「自律心」「連帯心」「向上心」を刺激するということです。「良心」「自律心」「連帯心」「向上心」は、企業にも社員にもまた商品にも要求されてきます。

このように、人の労働の価値基軸は、社会の進歩や変化とともに変わってきています。

では、「ハートワークの時代」の先はどうなるのでしょう。私の考えでは、「ハートワーク」よりもなお一層人間性如何が問われ、さらに上位に位置付けられる「ヒューマンワーク」という概念を意識しなければならない時代が到来すると思います。私が提唱するこの「ヒューマンワーク」とは、マニュアル経営と対峙する概念であり、人間性の原点に立ち帰り、心身を限界まで尽くして、人として有する全機能をフルに働かせる労働を意味しています。人は、自分の限界ギリギリまで働くことで初めて自分の限界を知るものですし、またそれが自己の長所・短所と真正面から向き合う契機ともなり、人間としての成長にもつながります。言わば、全人教育の成果として為し得るのが、「ヒューマンワーク」なのです。

これは、労働の意義を考えるにあたって「手足(フットワーク)」「頭(ヘッドワーク)」「心(ハートワーク)」というような細分化した発想ではなく、労働はまさにそれらを統合したうえでの完全なる人間性の発揮の場であるとして、私が命名した造語です。全人格・全人間性をかけて全身全霊で「血と汗と涙の結晶」を育くむべく、無我夢中・一心不乱に人間の理想である「夢・愛・誠」を求め続ける働きです。これこそが、民族や国籍を超越する普遍的な「ワーク」であると言えるでしょう。どんなに些細なことでも相手のことを考え一生懸命に尽くし、努力の「結晶」を見せることができれば、どんなに頑なになった相手の心でさえも和らげるのです。また、クライアントに対しては、幸せを実感させることができます。これが実はヒューマンワークの行き着くところです。

私が今、「ヒューマンワーク」という概念が敢えて必要であると考えるひとつの理由は、企業のグローバル化現象が急速に進んでいることです。グローバル化が進めば、各企業は多様な人材を抱え、多様な価値観、多様な民族性や国民性を統率したうえで、より大きな成果を生み出さなければならなくなります。各企業において、リーダーシップを発揮しマネジメントを円滑に行なうためには、「ワーク」について何らかのグローバルな共通認識が必要となってくるのです。そのときの理解の基盤となるものこそが、「ヒューマンワーク」なのです。

ただ、ここで特に付言すべきは、「ハートワークの時代」「ヒューマンワークの時代」の、病的側面です。心のありようや人間性そのものの働きが重視されると、それに対応できない者は心を病む可能性が大きくなります。心や人間性が重視されればされるほど、企業においては、メンタルヘルスについての労働者の自己保健義務及び労働者に対する使用者の配慮がともに重要になるという相関関係があるのです。そして、「ヒューマンワークの時代」は、メンタルヘルスの危機よりもなお一層深刻な「ライフ・クライシスの時代」であり、たとえば、自殺者が増加するということも強く意識すべきです。

 

社長の最大の仕事は「方向性を示す」ことにある

 

哲学者ニーチェが語ったさまざまな原理原則のなかで、私の記憶に残っているのはただひとつ。「偉大とは方向性を指示することなり」です。今の日本の社会には、大物がいなくなりました。傑物も怪物も、ましてや大御所など聞いたこともありません。これらは既に死語になっています。こうした時代状況で、日本の政治家も経済人も、方向性を示すことができないのです。これは、指導者自身の資質に問題があることはもちろんですが、指導者がリーダーシップを発揮できる環境にないこともまた事実です。なぜなら、日本経済全体が斜陽化してしまい、これを立ち直らせようという意気込みが国民全体に生まれてこないからです。その意味で、国民全体の意気込みや精神改革から始めなければならないという側面も、おおいにあると思います。

経営者の最大かつ重要な仕事は、ビジョン・方向性を示すことです。

今はことさらに経営力、さらには事業力が問われる時代になりました。そのとき重要なことは明確な方向性を打ち出すことです。経営トップは、ビジョンを提示しないといけませんが、ビジョンとは、分かりやすく言えば、「お金の落ちているところ」を指し示すことです。それには 経営者自身が、絶えず新商品・新事業・新拠点づくりに関心を持ち続け、絶えざるチャレンジ精神をもって取り組み、拡大拡張を意識しないといけない。今の萎縮経営の中でこそ、自社がどのような方向を進むのかをきちっと語らなければならないのです。ビジョンを明確にし、方向性を明示する企業が伸びていきます。

二番目に大事なことは、頭で考えるだけでなく、必ず明文化・文章化する作業を行い、推敲を重ねながら、さらに考えを整理整頓することです。これは非常に大切な作業です。

三番目に大事なことは、方向性を明示するだけでなく、迅速にこれを実現しなければならないということです。変化とスピードの時代には、実現していくことにこそ価値があります。

課題は「お金の落ちているところ」を発見できる嗅覚があるかどうかにかかっています。東日本は大震災の影響で電力もままならず、復興へのグランド・デザインも容易には描けない状態です。しかし、こうしたなかでも市場を発見し、商品を創造し、人材の見定めができる経営者が勝ち残るということを、忘れないでいただきたいのです。

そして、東日本の企業の多くが傷つき、立ち直りが遅れるのであれば、今回の災害に遭わなかった西日本の企業の経営トップの方々は、我こそは日本の命運をにぎる者であるとの強い覚悟で、全力で経営に取り組んでください。

 

推進力とバランス感覚~安定を求めるな 今こそ求められる「称賛の哲学」

 

徳富蘆花は一九一一年に旧制第一高等学校で行った講演「謀反論」で「自ら謀反人となることを恐れてはならぬ。新しいものは常に謀反である」と風発した。…(中略)…時代の進化や価値観の変容とともに、かつての「正義」がいつの間にか「不正義」に堕落していることもあり得る。その状況を黙認せず、誠実かつ真摯にみずからの正義感を訴え、世間を説得し、新たな正義を打ち立てようとする姿勢こそ、多くの社会的支持を獲得する。既成概念の上に胡座をかく「不正義」に敢然と立ち向かう“謀反”は、敢えて言えば“正義の謀反”なのである。(髙井・岡芹法律事務所事務所報「Management Law Letter」七四号・二〇〇七年新緑号・髙井伸夫筆・巻頭言「『謀反』をあたたかく見つめる社会へ」より抜粋)

法学部の学生の頃、「法律とは、命令と禁止を定めたものだ」と教えられました。「しなければならない」と「してはならない」が法律だというわけです。ここから発展させて、マネジメントと法律はどう違うかを考えてみましょう。これに対して、マネジメントは、「したほうがいい」あるいは「しないほうがいい」という世界で、「したほうがいい」のごく一部に「しなければならない」があり、「しないほうがいい」のごく一部に「してはならない」があるというものです。つまり、法律よりマネジメントの概念のほうが広く、難しいのです。

マネジメントにおいては、「したほうがよい」か「しないほうがよい」か、そのバランス感覚が一番大切です。そして、それに推進力をつけるのが経営なのです。推進力がつくほどバランスは崩れそうになりますが、その舵取りを巧みに行っていくのが名経営者であるといえます。

この推進力とバランス感覚は、およそ逆のものです。推進力があればバランス感覚に欠け、バランス感覚があれば推進力が乏しいのが普通です。しかし、この両方をとことん追求し、一度は突き抜け、その結果として両方を統合させ、さらなる推進力・バランス感覚を有しているような人物が、今の時代には求められています。

さらに、私は、「何が何でも原理原則に立ち戻って、そのうえで例外があるかどうかを吟味するのが法律家の役割である」ということも教わりました。これは、安定性を求める世界です。一方、マネジメントの世界は、シェアの拡大を目指すものであり、停滞を許しません。特に、経済規模が縮小している今は、まさに死に物狂いの努力をして初めて素敵な発想も実現でき、成長させることができます。厳しい戦いの連続です。マネジメントにとって、安定とは戦いを止めることと同じです。人間の原理原則は競争であり戦いであり、安定を求めてはならないのです。

最後に、「称賛の哲学」「称賛の文化」を、日本の社会に根づかせることを提言します。

リーダーシップをとれる人やボスになる人は個性が強く、世間でたたかれやすく、「出る杭」とも言うべき存在になることが多いでしょう。残念ながら、日本には、そうした目立つ者や脚光を浴びる者に対して、「妬み」「嫉み」「ひがみ」「うらみ」「つらみ」を感じて、皆で足を引っ張りにかかるという「嫉妬の文化」があります。それでは、能力のある者でも萎縮してしまい、真の実力を発揮できなくなります。成功者への嫉妬をやめて、秀でた者の力を認めて称賛し、自ら一段と努力するという「称賛の文化」「称賛の哲学」を旨としなければ、人間は決して前向きになれません。

元経団連会長奥田碩氏が、二〇〇六年四月七日付日本経済新聞に掲載された「嫉妬から称賛の経済へ」と題するインタビューで、「問題は成功者に嫉妬し、引きずり降ろす力が日本社会に強いことだ。それでは経済全体が沈滞する。成功者を尊敬し、それを目標にして自分も頑張ろうという『称賛の経済学』に転換すれば、今以上に社会が活気づくだろう」と語られていたのは、非常に印象的でした。また、二〇一〇年一〇月三日付日経新聞に掲載された「新興国台頭 変わる企業競争 経営革新の精神今こそ」と対するインタビューで、ジャック・ウェルチ氏(米GE会長兼CEO)はこう答えています。「イノベーションの創造に報いなければならない。報酬制度はもちろん、『彼らがヒーローなのだ』と称賛する企業文化を生み出さなくてはならない。もっと機会を与え、社員を奮い立たせることが、今の経営者の大切な仕事だ」

人は、気持ちに支配される存在です。企業経営者もそこで働く者も、「称賛」により士気が高まってはじめて、今以上の力を発揮し得る存在になるのです。

 

 

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