2017年5月12日のアーカイブ

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2017年4月29日(土)8:53 千代田区九段南4にてマーガレットを撮影
花言葉:「信頼」

 

~お知らせ~


私が執筆した書籍2冊が今月中旬に刊行されます。

1冊は、以前このブログでも連載をしていた「弁護士の営業」を元に執筆した

『弁護士の経営戦略』(株式会社民事法研究会)という本で、

もう1冊は『一流の人は小さな「ご縁」を大切にしている』(株式会社かんき出版)という本です。

どちらも私の長年の弁護士人生を通じて得た知識・経験をもとに書いた自信作です。


興味のある方は、弊所HPに詳細を記載しておりますので、ご確認ください。


『一流の人は小さな「ご縁」を大切にしている』
http://www.law-pro.jp/books/p3501/

 

『弁護士の経営戦略』
http://www.law-pro.jp/books/p3506/

 

 

 

第27回リストラの本質と手法―恐慌下における諸現象を踏まえて(3)ー
(2009年5月11日転載) 

 

 

企業存続と再興を強調

今後、正社員についての雇用調整・リストラが急激に進み、紛争が増えれば、いわゆる整理解雇の4要件に基づく裁判所の判断は、厳しい雇用情勢の中で厳格になっていくであろう。そして、企業としては従業員への説明や組合との協議も短時間で終結することを迫られ、その結果として経営資料の開示も一層強く迫られるであろう。私が多数のリストラ案件を担当する中で必要に迫られ編み出した知恵と工夫の筆頭に、リストラに当たっての「大義名分」を明らかにする手法が挙げられる。

大義名分は、裁判所のいう「整理解雇の必要性」が現下の人員削減の必要性を説くにとどまるのと異なり、右の必要性はもとより、従業員らの士気を極力損なわないよう企業の存続・再生・再興を図るためにはリストラしかないことをデジタルな資料で強調する点において、独自性がある。即ち、大義名分書では、①厳しい経営状況、②経営改善努力、③経営のけじめと再建に向けた体制、④合理化の徹底と再建計画骨子、⑤再建の前提としての人件費の限界と人員体制、⑥人件費および人員目標達成の具体的方策―などの項目を掲げ、人員削減の必要性および再興を実現する手立てを説得的に示す。加えて、当該企業が「未来に生きる」ための目的意識と、リストラの断行により社会的ニーズに応える企業として存続し得ることを明示するのである。理想としては、従業員等に企業の将来を考えさせるために、日頃から経営に関する情報公開を行い、共通認識を持たせることが必要となるだろう。

 

予め想定問答集も用意

さらに、「大義名分書」のほかに、「想定状況」および「想定問答」の精査も必要となる。

「想定状況」とはリストラを実行するに当たってのリスクを予め想定し、それに対する対応策を構想することをいう。

リストラの想定状況の第1は、優秀な人材が希望退職募集等に応募して退職するのではないかという不安である。この防御策としては、後述の「ターゲットシステム」あるいは募集要項に留保条項を明記することが一般に行われている。

第2は、人員削減によって当該企業の業務の維持が不可能になるという不安である。これに対しては、アウトソーシングの徹底、パート・アルバイト社員の雇用の検討等が浮上する。

第3は、人員削減に対する反発から、新たな労働組合が結成されたり外部の労働組合に加入する者が出てくる不安である。その防御策としては、合理化の必要性を従業員に理解させることが肝要であるから、大義名分書が行き届いた内容で納得感のあるものであることが必要不可欠となるのである。

次に「想定問答」とは、労働組合との折衝・交渉に当たり想定される質問と、対象者との個人面談の際に対象者から発せられることが想定される質問とをリストアップし、予めQ&Aにまとめたものである。

想定される代表的質問としては、①希望退職募集への応募を勧奨されたのに応募しないとどうなるのか問う、②経営者・管理職者の責任を指摘し面談者自身も希望退職に応募するのか問う、③再就職斡旋に関する当該企業の努力を問う、④当該対象者・応募者のみに金銭等の特別な取扱いを求める―などであるが、企業によってはマスコミや取引先に対する想定問答を用意すべきケースもある。

 

コア人材には引留め策

リストラを為し遂げるためには、「スケジュール表・具体的進行表」も内々に作成しなければならない。ことの性質上各々の企業の事情・特性に合致するものを作成すべきであるから特に指標はないが、重要なのは、①人員削減を決意してから3カ月以内で全体が終了するタイムテーブルを作成する、②タイムテーブルの作成までに準備企画として1カ月、組合との交渉で1カ月、その後実行行為として1カ月の計3カ月以内に終えることであり、Just in timeの方式であることが必要だ。この恐慌状態では時間的余裕がない。情報が漏洩する危険を避けるためにも、なるべく短期間で収める必要があるからである。

ところで、かつては従業員全員に対して希望退職を募集していたが、今では退職を求めたい者のみ退職を慫慂する「ターゲットシステム」を採用することが多い。含み損社員に退職を促すとともに、リストラ後の起業の再興・存続に必要不可欠なコア人材・優秀人材の流出を防ぐためである。経営の再建・再興を可能にするためには、人件費負担をできる限り軽くし、少数精鋭で再建する体制を組み立てなければならない。そして、リストラを通じて経営再建を図りたいという暗黙の共通認識を、経営側のみならず当該優秀人材にも抱いてもらうことが肝要である。そのためには、彼らを人員整理のための実行部隊に入れたり、リストラ終結後も継続する仕事を担当させることも有用であろう。

また、企業にとって必要な優秀人材については、“希望退職に応募しても会社側が受理しない場合がある”という留保条項をつけることもある。この点判例は、希望退職応募に際して会社側の「承諾を要件とした趣旨が…(会社の)業務の円滑な遂行に支障がでるような人材の流出という事態を回避しようというものであって、それ自体不合理な目的とはいえ」ず、「本制度について承諾という要件を課すことが公序良俗に反するものとはいえない」としている(大和銀行事件=大阪地判平12・5・12)。

 

仕事の”報酬”は仕事で

なお、一般的なリテンション策としては、日常的に以下を行う必要がある。①従業員等にメリハリのある明確な評価を下す、②評価結果のフィードバックは時間をかけてしっかりと行い本人に納得させる、③高い評価を与えた者はどんどん抜擢し、給与も上げる。

しかし何よりも重要なのは、高評価の者にはより価値のある仕事を与え、「仕事の報酬は仕事」で報いることである。組織の中で認められているという感覚こそが仕事のやりがい、充実感、満足感を醸し出すのである。ただし、従業員等がロイヤリティー(忠誠心)を持てる魅力を、企業が保持し続けることが必要であることを忘れてはならない。

厳しい経営環境下では有能な人材ほど先見性を発揮し、将来が期待できない企業に対しては早く見限る傾向がある。それでは、少数精鋭で企業の再建を図るという最大の目標も達成できず、逆に資金を投じて企業を脆弱化させるという極めて不本意な結果を招いてしまう。

このとき十分に説得的な文章や資料が準備され、理解を得られたかどうかがリストラの成否を分けるのである。リストラの根拠と企業の再興の姿を明確にした大義名分書が不可欠となる所以は、ここにこそある。

 

企業存続と再興を強調 

今後、正社員についての雇用調整・リストラが急激に進み、紛争が増えれば、いわゆる整理解雇の4要件に基づく裁判所の判断は、厳しい雇用情勢の中で厳格になっていくであろう。そして、企業としては従業員への説明や組合との協議も短時間で終結することを迫られ、その結果として経営資料の開示も一層強く迫られるであろう。私が多数のリストラ案件を担当する中で必要に迫られ編み出した知恵と工夫の筆頭に、リストラに当たっての「大義名分」を明らかにする手法が挙げられる。 

大義名分は、裁判所のいう「整理解雇の必要性」が現下の人員削減の必要性を説くにとどまるのと異なり、右の必要性はもとより、従業員らの士気を極力損なわないよう企業の存続・再生・再興を図るためにはリストラしかないことをデジタルな資料で強調する点において、独自性がある。即ち、大義名分書では、①厳しい経営状況、②経営改善努力、③経営のけじめと再建に向けた体制、④合理化の徹底と再建計画骨子、⑤再建の前提としての人件費の限界と人員体制、⑥人件費および人員目標達成の具体的方策―などの項目を掲げ、人員削減の必要性および再興を実現する手立てを説得的に示す。加えて、当該企業が「未来に生きる」ための目的意識と、リストラの断行により社会的ニーズに応える企業として存続し得ることを明示するのである。理想としては、従業員等に企業の将来を考えさせるために、日頃から経営に関する情報公開を行い、共通認識を持たせることが必要となるだろう。 

 

予め想定問答集も用意 

さらに、「大義名分書」のほかに、「想定状況」および「想定問答」の精査も必要となる。 

「想定状況」とはリストラを実行するに当たってのリスクを予め想定し、それに対する対応策を構想することをいう。 

リストラの想定状況の第1は、優秀な人材が希望退職募集等に応募して退職するのではないかという不安である。この防御策としては、後述の「ターゲットシステム」あるいは募集要項に留保条項を明記することが一般に行われている。 

第2は、人員削減によって当該企業の業務の維持が不可能になるという不安である。これに対しては、アウトソーシングの徹底、パート・アルバイト社員の雇用の検討等が浮上する。 

第3は、人員削減に対する反発から、新たな労働組合が結成されたり外部の労働組合に加入する者が出てくる不安である。その防御策としては、合理化の必要性を従業員に理解させることが肝要であるから、大義名分書が行き届いた内容で納得感のあるものであることが必要不可欠となるのである。 

次に「想定問答」とは、労働組合との折衝・交渉に当たり想定される質問と、対象者との個人面談の際に対象者から発せられることが想定される質問とをリストアップし、予めQ&Aにまとめたものである。 

想定される代表的質問としては、①希望退職募集への応募を勧奨されたのに応募しないとどうなるのか問う、②経営者・管理職者の責任を指摘し面談者自身も希望退職に応募するのか問う、③再就職斡旋に関する当該企業の努力を問う、④当該対象者・応募者のみに金銭等の特別な取扱いを求める―などであるが、企業によってはマスコミや取引先に対する想定問答を用意すべきケースもある。

 

コア人材には引留め策

リストラを為し遂げるためには、「スケジュール表・具体的進行表」も内々に作成しなければならない。ことの性質上各々の企業の事情・特性に合致するものを作成すべきであるから特に指標はないが、重要なのは、①人員削減を決意してから3カ月以内で全体が終了するタイムテーブルを作成する、②タイムテーブルの作成までに準備企画として1カ月、組合との交渉で1カ月、その後実行行為として1カ月の計3カ月以内に終えることであり、Just in timeの方式であることが必要だ。この恐慌状態では時間的余裕がない。情報が漏洩する危険を避けるためにも、なるべく短期間で収める必要があるからである。

ところで、かつては従業員全員に対して希望退職を募集していたが、今では退職を求めたい者のみ退職を慫慂する「ターゲットシステム」を採用することが多い。含み損社員に退職を促すとともに、リストラ後の起業の再興・存続に必要不可欠なコア人材・優秀人材の流出を防ぐためである。経営の再建・再興を可能にするためには、人件費負担をできる限り軽くし、少数精鋭で再建する体制を組み立てなければならない。そして、リストラを通じて経営再建を図りたいという暗黙の共通認識を、経営側のみならず当該優秀人材にも抱いてもらうことが肝要である。そのためには、彼らを人員整理のための実行部隊に入れたり、リストラ終結後も継続する仕事を担当させることも有用であろう。

また、企業にとって必要な優秀人材については、“希望退職に応募しても会社側が受理しない場合がある”という留保条項をつけることもある。この点判例は、希望退職応募に際して会社側の「承諾を要件とした趣旨が…(会社の)業務の円滑な遂行に支障がでるような人材の流出という事態を回避しようというものであって、それ自体不合理な目的とはいえ」ず、「本制度について承諾という要件を課すことが公序良俗に反するものとはいえない」としている(大和銀行事件=大阪地判平12512)。

 

仕事の報酬は仕事で

なお、一般的なリテンション策としては、日常的に以下を行う必要がある。①従業員等にメリハリのある明確な評価を下す、②評価結果のフィードバックは時間をかけてしっかりと行い本人に納得させる、③高い評価を与えた者はどんどん抜擢し、給与も上げる。

しかし何よりも重要なのは、高評価の者にはより価値のある仕事を与え、「仕事の報酬は仕事」で報いることである。組織の中で認められているという感覚こそが仕事のやりがい、充実感、満足感を醸し出すのである。ただし、従業員等がロイヤリティー(忠誠心)を持てる魅力を、企業が保持し続けることが必要であることを忘れてはならない。

厳しい経営環境下では有能な人材ほど先見性を発揮し、将来が期待できない企業に対しては早く見限る傾向がある。それでは、少数精鋭で企業の再建を図るという最大の目標も達成できず、逆に資金を投じて企業を脆弱化させるという極めて不本意な結果を招いてしまう。

このとき十分に説得的な文章や資料が準備され、理解を得られたかどうかがリストラの成否を分けるのである。リストラの根拠と企業の再興の姿を明確にした大義名分書が不可欠となる所以は、ここにこそある。

企業存続と再興を強調

今後、正社員についての雇用調整・リストラが急激に進み、紛争が増えれば、いわゆる整理解雇の4要件に基づく裁判所の判断は、厳しい雇用情勢の中で厳格になっていくであろう。そして、企業としては従業員への説明や組合との協議も短時間で終結することを迫られ、その結果として経営資料の開示も一層強く迫られるであろう。私が多数のリストラ案件を担当する中で必要に迫られ編み出した知恵と工夫の筆頭に、リストラに当たっての「大義名分」を明らかにする手法が挙げられる。

大義名分は、裁判所のいう「整理解雇の必要性」が現下の人員削減の必要性を説くにとどまるのと異なり、右の必要性はもとより、従業員らの士気を極力損なわないよう企業の存続・再生・再興を図るためにはリストラしかないことをデジタルな資料で強調する点において、独自性がある。即ち、大義名分書では、①厳しい経営状況、②経営改善努力、③経営のけじめと再建に向けた体制、④合理化の徹底と再建計画骨子、⑤再建の前提としての人件費の限界と人員体制、⑥人件費および人員目標達成の具体的方策―などの項目を掲げ、人員削減の必要性および再興を実現する手立てを説得的に示す。加えて、当該企業が「未来に生きる」ための目的意識と、リストラの断行により社会的ニーズに応える企業として存続し得ることを明示するのである。理想としては、従業員等に企業の将来を考えさせるために、日頃から経営に関する情報公開を行い、共通認識を持たせることが必要となるだろう。

 

予め想定問答集も用意

さらに、「大義名分書」のほかに、「想定状況」および「想定問答」の精査も必要となる。

「想定状況」とはリストラを実行するに当たってのリスクを予め想定し、それに対する対応策を構想することをいう。

リストラの想定状況の第1は、優秀な人材が希望退職募集等に応募して退職するのではないかという不安である。この防御策としては、後述の「ターゲットシステム」あるいは募集要項に留保条項を明記することが一般に行われている。

第2は、人員削減によって当該企業の業務の維持が不可能になるという不安である。これに対しては、アウトソーシングの徹底、パート・アルバイト社員の雇用の検討等が浮上する。

第3は、人員削減に対する反発から、新たな労働組合が結成されたり外部の労働組合に加入する者が出てくる不安である。その防御策としては、合理化の必要性を従業員に理解させることが肝要であるから、大義名分書が行き届いた内容で納得感のあるものであることが必要不可欠となるのである。

次に「想定問答」とは、労働組合との折衝・交渉に当たり想定される質問と、対象者との個人面談の際に対象者から発せられることが想定される質問とをリストアップし、予めQ&Aにまとめたものである。

想定される代表的質問としては、①希望退職募集への応募を勧奨されたのに応募しないとどうなるのか問う、②経営者・管理職者の責任を指摘し面談者自身も希望退職に応募するのか問う、③再就職斡旋に関する当該企業の努力を問う、④当該対象者・応募者のみに金銭等の特別な取扱いを求める―などであるが、企業によってはマスコミや取引先に対する想定問答を用意すべきケースもある。

 

コア人材には引留め策

リストラを為し遂げるためには、「スケジュール表・具体的進行表」も内々に作成しなければならない。ことの性質上各々の企業の事情・特性に合致するものを作成すべきであるから特に指標はないが、重要なのは、①人員削減を決意してから3カ月以内で全体が終了するタイムテーブルを作成する、②タイムテーブルの作成までに準備企画として1カ月、組合との交渉で1カ月、その後実行行為として1カ月の計3カ月以内に終えることであり、Just in timeの方式であることが必要だ。この恐慌状態では時間的余裕がない。情報が漏洩する危険を避けるためにも、なるべく短期間で収める必要があるからである。

ところで、かつては従業員全員に対して希望退職を募集していたが、今では退職を求めたい者のみ退職を慫慂する「ターゲットシステム」を採用することが多い。含み損社員に退職を促すとともに、リストラ後の起業の再興・存続に必要不可欠なコア人材・優秀人材の流出を防ぐためである。経営の再建・再興を可能にするためには、人件費負担をできる限り軽くし、少数精鋭で再建する体制を組み立てなければならない。そして、リストラを通じて経営再建を図りたいという暗黙の共通認識を、経営側のみならず当該優秀人材にも抱いてもらうことが肝要である。そのためには、彼らを人員整理のための実行部隊に入れたり、リストラ終結後も継続する仕事を担当させることも有用であろう。

また、企業にとって必要な優秀人材については、“希望退職に応募しても会社側が受理しない場合がある”という留保条項をつけることもある。この点判例は、希望退職応募に際して会社側の「承諾を要件とした趣旨が…(会社の)業務の円滑な遂行に支障がでるような人材の流出という事態を回避しようというものであって、それ自体不合理な目的とはいえ」ず、「本制度について承諾という要件を課すことが公序良俗に反するものとはいえない」としている(大和銀行事件=大阪地判平12・5・12)。

 

仕事の”報酬”は仕事で

なお、一般的なリテンション策としては、日常的に以下を行う必要がある。①従業員等にメリハリのある明確な評価を下す、②評価結果のフィードバックは時間をかけてしっかりと行い本人に納得させる、③高い評価を与えた者はどんどん抜擢し、給与も上げる。

しかし何よりも重要なのは、高評価の者にはより価値のある仕事を与え、「仕事の報酬は仕事」で報いることである。組織の中で認められているという感覚こそが仕事のやりがい、充実感、満足感を醸し出すのである。ただし、従業員等がロイヤリティー(忠誠心)を持てる魅力を、企業が保持し続けることが必要であることを忘れてはならない。

厳しい経営環境下では有能な人材ほど先見性を発揮し、将来が期待できない企業に対しては早く見限る傾向がある。それでは、少数精鋭で企業の再建を図るという最大の目標も達成できず、逆に資金を投じて企業を脆弱化させるという極めて不本意な結果を招いてしまう。

このとき十分に説得的な文章や資料が準備され、理解を得られたかどうかがリストラの成否を分けるのである。リストラの根拠と企業の再興の姿を明確にした大義名分書が不可欠となる所以は、ここにこそある。

 

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