高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～の最近のブログ記事

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第41回＞社員のストレス解消策を急げ！お客様からのクレームに注意せよ！

（1997年10月14日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　企業の問題で最近多くなったのは自殺と放火。私が担当している会社も2社が新聞に出た。いずれも社員による放火が起きた。

　このような事件は、実力主義、成果主義で落伍する社員のフラストレーションが高揚して起こる。彼らの健康管理も大切だ。傷ついた社員が極めて罪の重い犯罪を起こしてしまう。殺人罪は3年以上の懲役から死刑までだが、放火は5年以上の懲役から死刑までと、放火は殺人罪よりも重い罪である。公共危険罪だから刑罰は非常に重くなっている。そういった重い犯罪を大企業の社員がやり出す時代になった。

　私は「上手に人を辞めさせたい」という本の中で、実力主義、成果主義ではフラストレーションが溜まる、と書いたが、まさにそれが現象として明確になった。社員のストレス解消策を積極的に行ない、気配りすることも経営の課題として大切である。

　手法は色々あるが、社員の異常な言動についてお客様から投書してもらうのが1つ。社員の異常な言動についてのクレームがあったら、慎重かつ果敢に対処する。上司や同僚の前では真面目でも、お客様の前で異常な行動をとっている者がいる。

　第2は、社員が精神科医と電話で匿名で相談するシステムを作り、社員の配偶者からの相談も受け付けるようにすること。たとえ匿名でも社員が電話したら会社にわかるから本人は絶対に相談しない。配偶者を通せば自分だとわからない安心感が生れ、率直に相談する。

　今、まさに精神健康管理が大事。自殺、喧嘩、放火などの様々な現象が、中小、零細、微粒子企業ではなく、一流企業で起きているのが問題なのである。企業は精神力の弱いものを抱えている以上、どこでも起こり得ることだ。

　それにはまず、社長は優しい言葉をかけたくない人にも時々は優しい言葉をかけないといけない。幼稚園で子供を成長させる方法として、声をかけることが第一に挙げられている。社長が目線を合わさないことが2か月もつつけば、自殺するか放火するかと言う時代になってきた。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第40回＞「迅速・スピード・時間」を意識した経営を

（1997年8月20日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　「アジル経営（敏速経営）」の話をしてもう3年ぐらいになる。それから1年ほど前に「ドッグイヤー経営」という話をした。これは、犬の1年は人間の7年に値するから、今までの7倍速で仕事をしなければならないということだ。

　「考えるだけで実行しない」姿勢では経営は乗り切れない時代。つまり決断力を要請することが経営には不可欠だ。迅速な決断が経営体力を強める。的確な判断力・決断力を持った人を経営者に据えなければやっていけない時代だ。

　限られた時間に倒産から遠ざかるためには、一目散でなくてはいけない。ぼんやり時間を空費することは許されない。時間を意識しなければならなくなったのは、社会が委縮し、破たんに向かっている状況が反映されているからだ。右肩上がりの時には「安全だからゆっくりでもいい」という意識だったが、今はもうゆったり気分ではいられない。「一刻も早く安全な地帯に行きたい」という気持ちが時間を意識させているのだ。

　危機感が募っている消費者の心をつかむためには安全地帯に導くこと。消費者や一般市民がたくさんの防護策を講じるには、時間が必要になる。これが時間の大切さを意識していることになる。

　例えば、写真の現像が15分でできると保証すれば大当たりするだろう。時間に余裕が出来、安全が買えるなら少しぐらい高くても人は集まってくる。

　有能な人とは、何でも短時間で仕上げる人である。早く用件を済ませることで残りの時間をほかに使えるから、より安全な地帯に行ける。危険の淵から遠ざかることができる。それが時間を意識するということである。

　お客様を待たせるのは絶対ダメ。電話でもあまり待たされると切りたくなる。不安感、危機感が社会的に蔓延しているのである。

　経営の中で切迫感、焦燥感を与えるのは、社長の決済が遅いところから始まる。社長の決済は即日決済を旨としなければならない。何日考えても意味がない。私は即日決済だ。即時の判断力、決断力が要求されるが、それができない人は社長を辞めるべきである。

　何も社長だけ努力しろというのではない。営業部長、資材部長、経理部長も迅速決済をしなければ、この苦しい時期を乗り切ることはできない。後回しにせず「今」を心がけよ。少々間違っても何もしないよりはいい。

　最近はやっているのがＣＥＯ。会長が最高経営責任者になるシステム。社長は最高執行責任者、会長は最高経営責任者というシステムが日本でも取り入れられている。会長が考え、社長が実行する。これはアジル経営にとって好都合のシステムだ。会長が方針を示せば社長は考えずに実行できる。

　これからは鋭角的に経営政策を展開しなければならない。葛藤、矛盾、軋轢、煩悶を乗り越えてこそ、競争場裡で初めてイニシアチブをとることができる。そうなると、考える人と実行する人とを別にした方がいい。これからの経営はＣＥＯ（最高経営責任者）が当たる。この人が経営戦略を決定し、経営政策を鋭角的にＣＯＯ（最高執行責任者）に実行せしめる。

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＜第39回＞分配（シェア）の社会から競争（コンペティション）の社会へ

（1997年7月23日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　日本の社会で談合が続くのは日本の社会がシェア（分配）の世界だから。日本は非常に知的レベルは高く、組織性や社会の構造・秩序を保持する才能のある国だったが、基本的に貧しかったため、集団主義、富の分配で社会が成り立っていた。これが談合がなくならない理由である。

　欧米ではシェアではなくコンペティション（競争）という概念で社会秩序が形成されている。競争社会で生死をかけて皆が戦うため、フェアという概念が早く成熟した。

　アメリカではフェア・コンペティションといって、ルールの尊重が非常に厳しい。日本が不透明・不可解・怪しげな国だという印象を持たれるのは、日本がアンフェア・シェアになってしまっているから。欧米はフェア・コンペティションである。ここに概念の違いがある。

　日本ではシェアという概念で秩序を大事にすると言いながら、アンフェア・シェアになってしまっている。それが国際化によって叩かれ、野村證券や第一勧銀の問題が起こってきたのである。しかし日本社会はフェア・シェアになり切れない。コンペティションという世界を経ずしてフェアという概念は成長しない。そういう意味で日本は三等国ぐらいで終わってしまうわけである。

　1900年に16億人だった世界人口が2000年には60億人、2020年には80億人になる。インド人並みの食生活で地球が維持できるのが100億人。アメリカ人並みの食生活だと20億人。地球で維持できるのはせいぜい80億人が限界だろうといわれている。

　そこで再びシェアという概念が登場する。一時、シェアという概念は共産主義国家として成長し、崩壊した。共産主義は考え方を単一化しなければ分配の公平があり得ないため、思想の自由、表現の自由が重要とされる世界では考えられず、結局崩壊するのだ。

　しかし改めてシェアの世界が後10年ぐらいで登場する。その時に日本は残念ながら勝ち抜けない。世界のシェアはフェア・シェアであり、それに比べると日本のシェアは怪しげだからである。そこで太刀打ちできなくて、日本は二流国、三流国になっていくだろうというのが私の見通しである。

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＜第38回＞企業には「ターゲット・セッター」が必要だ（1997年6月25日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　上海に法律事務所を設立する申請書を上海市政府に提出するにあたり、日本企業20社ほどの推薦状が必要になったため、先日ソニー副社長の橋本綱夫さんにお会いしお願いした。

　ソニーの業績を訊ねると、橋本さんは「うちはターゲット・セッターに恵まれていますから」とおっしゃった。ターゲットとは経営目標のこと。セッターとはバレーボールのセッターと同じで、様々な条件の中で、得点をあげるためにボールを誰に打たせるかを瞬時に決定する人。

　橋本さんは、アタッカーやポイントゲッターに恵まれている、とは言わず、ターゲット・セッターに恵まれているとおっしゃった。私は目からウロコが落ちる思いだった。

　企業にターゲット・セッターがいないところはダメである。年間のターゲットを定めても、厳しい変化に対応するために目標を微調整する人が重要になる。橋本さんはまさに人事と人材の時代にふさわしい話をして下さった。

　原則倒産の時代の中で生き残るためには、同業他社の客を奪い取っていかなければならない。共存共栄の思想はない。「打倒、同業他社であれ」という話は社長フォーラムで繰り返ししているが、ターゲット・セッターとは、同業他社をつぶす戦術を展開する人でもある。

　今回はこれに加えてドメインの話をする。ドメインとはビジョンとフィロソフィーを合体させて自社の事業領域を確定すること。ビジョンと経営哲学を持っていても、限られた時間と戦力でライバルを倒すためには、ドメインの決定が非常に大事になる。事業領域の確定が経営体として今一番肝要なことである。

　規制業種には、ビジョンの発見、フィロソフィーの設定、ドメインの決定をする必要がなかった。こういうところでは事業家センスが要求されないだけに、競争社会でなくなる。当然、競争原理は否定され、優秀な人材が出たら殺されてさえしまう。

　いま企業としての事業領域、ドメインの決定が極めて大切な時代になっている。自社のセールス分野を確定しないでライバルとの戦いを乗り切ることはできない。

　今日のライバルだけではない。明日のライバル、明後日のライバルを絶えず意識して今日のライバルを潰さなければいけない。企業の安定地帯はもうなくなった。今日のライバルだけを意識してやっていると、社員はそれを倒したあと、次のライバルを倒す目標を見失い意欲さえ削がれる。今日のライバルと戦いながら、明日、明後日のライバルを社員に意識させるのが経営者である。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜コラム＞社長の接待学 その1・その2

社長の接待学（その１）～接待も成果主義で～

　私は、接待は大いにやりなさいと言っている。いまこそ接待が効果を発揮する時代だ。

　接待も成果主義でやらないといけない。つまり、話がまとまったときに接待する。まとまる前だと食い逃げされる恐れがある。これは私の実感だ。だから「この話がまとまったらパッとやりましょう」と堂々と言うわけだ。そうすると、まとまらない話もまとまる可能性が少し出てくる。少なくとも結論が早くなることだけは確かだ。

社長の接待学（その２）～「残心」の演出～

　接待は終わりが大切だ。まずお見送り。営業が成功するコツはエレベーターの前まで送ること。もっと熱心な社長は１階までついていき、車が見えなくなるまで頭を下げる。

　そして別れ際に「またこういう機会があればいいですね」と必ず言うこと。一度きりではなく、２度３度あり得ると思わせる。そして翌日、必ずお礼状を出す。

　これは「残心」の世界の極地だ。こういうことは社員にもしっかり教えないといけない。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第37回＞絶対的な評価基準はない～社長の主観を明確にする以外にない～（1997年5月21日）

　人事と人件費の問題にメスを入れる時に、いつも遭遇するのは評価の問題だ。経営者は、いかに正しく評価するかを考え、それを見直し続ける努力を惜しまないこと。それが企業の発展と共に、浮揚感、上昇感を与えることにもつながる。評価の問題が一番難しいのだ。

　足腰の時代はスピードで評価できた。手先の時代はスピードと手際の良さ、即ち品質で評価できた。商業・サービス業の口先の時代は売上げという数字で決着がついた。

　ところがソフト化の時代となると非常に評価が難しい。評価する人の感じ方、考え方、思い方によって評価が左右されるからだ。

　主観で評価するためには八方美人ではダメ。経営者の個性によって評価されるということを社内に浸透させること。そして主観性を明確にすることだ。モノサシをはっきりさせて評価基準を社内に透徹する。社長がモノサシを明確に定めること。それを明確に語り続けること。

　年功序列給は年を重ねるごとに雪ダルマ方式に賃金が増えるシステム。一方、年俸制は下がる人もあれば上がる人もいるという世界を作ることである。各人が成果を上げ、そして企業の業績が上がれば給料も上がるというシステムだ。

　ただし年俸制は評価基準の明確化が一層求められる。ソフト化の時代になったがゆえに、管理職の評価基準が非常に難しい。社長は、企業のソフト化の要請に応じた管理職のマネージメント力を判定する数値的なモノサシを持たなければならない。モノサシを明確にし、それがなぜわが社に必要かを語らなければならない。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第36回＞これからは「人事と人件費」の時代　「抜擢と淘汰」の時代（1997年3月19日）

　これからの最大の経営課題は「人事と人件費」である。事業計画も人事問題に焦点を合わせたものでなければ意味がない。

　人事の本質は、優秀な者を引き立て、かつ無能な者を辞めさせることだ。引き立てる方は誰でもできる。ところが日本にはダメな者を辞めさせる仕組みがない。だから自社でつくるしかない。

　人件費の課題は、端的に言えば生きたお金を使えということ。つまり成果のあがらない者には報酬を払わないことである。

　要するに、実力主義・成果主義の時代に生き残るために、コア（核）になる人材の確保をいかに進めるかということだ。同業他社から引き抜かれそうな人間を何人抱えているか。社員100人ならば2人、いや3人は欲しい。社内で価値があるだけでなく、業界で価値ある人材を確保するのが人材・人事の時代ということである。

　そしてさらに、淘汰をすすめる人事でなくてはならない。そしてそれが企業の浮揚感、社員の上昇感とを実現できることが企業のコンセプトとなるから、人員削減や人件費削減も、この浮揚感、上昇感を与える手続きとして理解しないと本末転倒になる。

　今は水増しで10人のうち4～5人が管理職になっている。これを2人まで落とす。そのプロセスが人材含み損清算の手続きである。

　もうひとつは組織のフラット化だ。社長から平社員まで4段階以内にする、というLess Than Fourの思想を日本でも取り入れること。これはソフト化時代に対応してのこと。ソフト化時代には頭脳労働がメインとなり、知恵、情感、意思、といったものが価値ある時代になる。

　頭脳は個々の能力格差が大きい。その差の大きさは意欲によって決定的に左右されるため、自由、フレキシビリティのある世界が必要である。

　規模の小さい中堅・中小企業はもともと階層化されていないところが多いから、人材さえ確保されればフラット化できる。組織の複雑な大企業より迅速に対応できる利点がある。企業には人は少なくていい。3人分の仕事をしてくれる人に切り替えていくことが今後の課題だ。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第35回＞オンリーワン企業を目指せ（1997年2月26日）

　経営に求められるのは「緻密さ」「勇気（勇敢さ）」そして「スピード」である。

　本物の経営者は今日のことだけ考えていてはいけない。今日のことを考えるのは部下にもできる。経営者は先のことを絶えず考える姿勢でいるべきである。そのためには時間に余裕を持つこと。職場から離れて勉強する場と時間を持つことだ。

　真の経営者とは、常に将来を見据え、事業構造の変革を絶えず考え、実行していかなければならない。

　今、中途半端な半死半生の企業が山のようにある。決して伸びているとはいえない企業ばかりである。「なるほど、伸びているな」と思えるのは東京でも数えるほどしかない。大阪ではさらに少ない。あとは皆、半健康体、半病人体で、健康体の企業はほとんどないのが現状だ。

　5年経ったら現在の企業の2分の1はなくなるだろう。10年経てば8割はなくなると考えて間違いないだろう。そこで生き残るためにはオンリーワン企業を目指すことだ。

　5～6年前に「最初に潰れない企業になるには」という話をし、その次に「最後に潰れる企業になるには」という話をしたが、これからは「オンリーワン」が新しいキーワードである。最後まで潰れないためには、たった1つしかない企業を目指すことだ。

　アメリカではあらゆるものがランクづけされているが、日本でもこれからはランキングの時代を意識しなければならない。どんな小さな世界でもいいからトップになることだ。トップになれば生き残れる。

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＜第34回＞日本経済の弱点・企業の弱点・我々の弱点（1997年2月5日）

　日本経済に限らず、世界経済にはもう陽は昇らない。エネルギー資源の枯渇の不安にさらされているからだ。資本主義経済は、地球にある資源を開発という名のもとに枯渇させていく。エネルギー資源は絶えず発掘されているが、世界経済が拡大するほどには発掘されていない。

　そうすると自然に人類の英知で調整作用が始まる。「経済の拡大は新たな資源発掘の限度内に」という意識が地球人を取り巻く。そして拡大生産にブレーキがかかり、世界経済が冷えていく。発展途上国の発展スピードが速くなればなるほど、先進国の経済は冷えていく。それゆえ企業は容易に成長しない。

　そして日本経済は、人件費が世界一高いというトンチンカンな政策を打ってしまったが故に厳しい状態にある。早くこの危険の淵から逃げ出さなければならない。今のままのスピードでは、危険の淵に臨む方向になっていく。

　しかし、日本はスピードに乗りきれない。なぜなら、日本人は失敗が許されない国民性であり、変化を嫌うからである。しかもノーリスク・エクスペクティッド・ハイリターンで、日本人は全く危険を負わずに高い報酬だけを夢見ている。

　現代は、エコノミー・オブ・スケールからエコノミー・オブ・スピードの時代へと大変化した。

　ＧＥのウェルチ会長は、日本企業の優れた経営特質を評価しつつも、最大のウイークポイントとして改革のスピードの遅さを指摘した。

　ドッグ・イヤーの感覚で経営しなければならない。今までの７倍のスピードで経営して初めて生き残っていける時代になっているのだ。

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＜第33回＞育成機能のない評価制度は凶器になる（1996年11月21日）

　評価制度は単に格付けするだけではなく、「育成する」という意識がなくてはうまく機能しない。

　実力主義は結果重視型になりがちだが、評価においては、努力、人間性、気配りなど、プロセスを重視することが必要だ。人間性をないがしろにする評価では人の活性化はできない。この意識がないと、とかく「結果さえよければいい」という、手段を選ばずの世界に陥る。育成機能のない評価制度は、恐ろしい凶器となる。

　風土刷新を掲げつつ、原生な秩序づけを成果主義とともに同時並行的に推進することだ。

　そして評価基準と評価結果は必ず明確にすること。とくに評価基準は、まずは管理職者に期首に公表しなければならない。評価がオープンでないために、評価する側の真剣さが低下する。また評価される側が、一般的能力ではなく特殊な能力を求められるならば、自分はどんな能力が欠けているのかわからない、といった弊害も生じかねない。

　評価で格差をつけたら反発が起きるという心配は無用である。やってみると案外アッケラカンと進む。ざっくばらんにホンネでやる評価、そういう時代である。

　マネジメントとは自分自身の働きではなく、部下にやる気を起こさせる働きかけであり、部下が他人を手助けしたいという気持ちを湧き上がらせる力である。

　そこで評価による育成テーマは、社員によってターゲットの絞り方を変える。「君はこれだよ」とズケッと言う。そのうえで「だから、こうしろよ」と１つ２つ付け加えればいい。評価のときだけではなく、つねに現実の業務を通じて評価結果に照らし合わせた指導育成をはかることが大切だ。こうなると「人材育成」の世界が実践できる。