高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～の最近のブログ記事

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第37回＞絶対的な評価基準はない～社長の主観を明確にする以外にない～（1997年5月21日）

　人事と人件費の問題にメスを入れる時に、いつも遭遇するのは評価の問題だ。経営者は、いかに正しく評価するかを考え、それを見直し続ける努力を惜しまないこと。それが企業の発展と共に、浮揚感、上昇感を与えることにもつながる。評価の問題が一番難しいのだ。

　足腰の時代はスピードで評価できた。手先の時代はスピードと手際の良さ、即ち品質で評価できた。商業・サービス業の口先の時代は売上げという数字で決着がついた。

　ところがソフト化の時代となると非常に評価が難しい。評価する人の感じ方、考え方、思い方によって評価が左右されるからだ。

　主観で評価するためには八方美人ではダメ。経営者の個性によって評価されるということを社内に浸透させること。そして主観性を明確にすることだ。モノサシをはっきりさせて評価基準を社内に透徹する。社長がモノサシを明確に定めること。それを明確に語り続けること。

　年功序列給は年を重ねるごとに雪ダルマ方式に賃金が増えるシステム。一方、年俸制は下がる人もあれば上がる人もいるという世界を作ることである。各人が成果を上げ、そして企業の業績が上がれば給料も上がるというシステムだ。

　ただし年俸制は評価基準の明確化が一層求められる。ソフト化の時代になったがゆえに、管理職の評価基準が非常に難しい。社長は、企業のソフト化の要請に応じた管理職のマネージメント力を判定する数値的なモノサシを持たなければならない。モノサシを明確にし、それがなぜわが社に必要かを語らなければならない。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第36回＞これからは「人事と人件費」の時代　「抜擢と淘汰」の時代（1997年3月19日）

　これからの最大の経営課題は「人事と人件費」である。事業計画も人事問題に焦点を合わせたものでなければ意味がない。

　人事の本質は、優秀な者を引き立て、かつ無能な者を辞めさせることだ。引き立てる方は誰でもできる。ところが日本にはダメな者を辞めさせる仕組みがない。だから自社でつくるしかない。

　人件費の課題は、端的に言えば生きたお金を使えということ。つまり成果のあがらない者には報酬を払わないことである。

　要するに、実力主義・成果主義の時代に生き残るために、コア（核）になる人材の確保をいかに進めるかということだ。同業他社から引き抜かれそうな人間を何人抱えているか。社員100人ならば2人、いや3人は欲しい。社内で価値があるだけでなく、業界で価値ある人材を確保するのが人材・人事の時代ということである。

　そしてさらに、淘汰をすすめる人事でなくてはならない。そしてそれが企業の浮揚感、社員の上昇感とを実現できることが企業のコンセプトとなるから、人員削減や人件費削減も、この浮揚感、上昇感を与える手続きとして理解しないと本末転倒になる。

　今は水増しで10人のうち4～5人が管理職になっている。これを2人まで落とす。そのプロセスが人材含み損清算の手続きである。

　もうひとつは組織のフラット化だ。社長から平社員まで4段階以内にする、というLess Than Fourの思想を日本でも取り入れること。これはソフト化時代に対応してのこと。ソフト化時代には頭脳労働がメインとなり、知恵、情感、意思、といったものが価値ある時代になる。

　頭脳は個々の能力格差が大きい。その差の大きさは意欲によって決定的に左右されるため、自由、フレキシビリティのある世界が必要である。

　規模の小さい中堅・中小企業はもともと階層化されていないところが多いから、人材さえ確保されればフラット化できる。組織の複雑な大企業より迅速に対応できる利点がある。企業には人は少なくていい。3人分の仕事をしてくれる人に切り替えていくことが今後の課題だ。

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＜第35回＞オンリーワン企業を目指せ（1997年2月26日）

　経営に求められるのは「緻密さ」「勇気（勇敢さ）」そして「スピード」である。

　本物の経営者は今日のことだけ考えていてはいけない。今日のことを考えるのは部下にもできる。経営者は先のことを絶えず考える姿勢でいるべきである。そのためには時間に余裕を持つこと。職場から離れて勉強する場と時間を持つことだ。

　真の経営者とは、常に将来を見据え、事業構造の変革を絶えず考え、実行していかなければならない。

　今、中途半端な半死半生の企業が山のようにある。決して伸びているとはいえない企業ばかりである。「なるほど、伸びているな」と思えるのは東京でも数えるほどしかない。大阪ではさらに少ない。あとは皆、半健康体、半病人体で、健康体の企業はほとんどないのが現状だ。

　5年経ったら現在の企業の2分の1はなくなるだろう。10年経てば8割はなくなると考えて間違いないだろう。そこで生き残るためにはオンリーワン企業を目指すことだ。

　5～6年前に「最初に潰れない企業になるには」という話をし、その次に「最後に潰れる企業になるには」という話をしたが、これからは「オンリーワン」が新しいキーワードである。最後まで潰れないためには、たった1つしかない企業を目指すことだ。

　アメリカではあらゆるものがランクづけされているが、日本でもこれからはランキングの時代を意識しなければならない。どんな小さな世界でもいいからトップになることだ。トップになれば生き残れる。

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＜第34回＞日本経済の弱点・企業の弱点・我々の弱点（1997年2月5日）

　日本経済に限らず、世界経済にはもう陽は昇らない。エネルギー資源の枯渇の不安にさらされているからだ。資本主義経済は、地球にある資源を開発という名のもとに枯渇させていく。エネルギー資源は絶えず発掘されているが、世界経済が拡大するほどには発掘されていない。

　そうすると自然に人類の英知で調整作用が始まる。「経済の拡大は新たな資源発掘の限度内に」という意識が地球人を取り巻く。そして拡大生産にブレーキがかかり、世界経済が冷えていく。発展途上国の発展スピードが速くなればなるほど、先進国の経済は冷えていく。それゆえ企業は容易に成長しない。

　そして日本経済は、人件費が世界一高いというトンチンカンな政策を打ってしまったが故に厳しい状態にある。早くこの危険の淵から逃げ出さなければならない。今のままのスピードでは、危険の淵に臨む方向になっていく。

　しかし、日本はスピードに乗りきれない。なぜなら、日本人は失敗が許されない国民性であり、変化を嫌うからである。しかもノーリスク・エクスペクティッド・ハイリターンで、日本人は全く危険を負わずに高い報酬だけを夢見ている。

　現代は、エコノミー・オブ・スケールからエコノミー・オブ・スピードの時代へと大変化した。

　ＧＥのウェルチ会長は、日本企業の優れた経営特質を評価しつつも、最大のウイークポイントとして改革のスピードの遅さを指摘した。

　ドッグ・イヤーの感覚で経営しなければならない。今までの７倍のスピードで経営して初めて生き残っていける時代になっているのだ。

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＜第33回＞育成機能のない評価制度は凶器になる（1996年11月21日）

　評価制度は単に格付けするだけではなく、「育成する」という意識がなくてはうまく機能しない。

　実力主義は結果重視型になりがちだが、評価においては、努力、人間性、気配りなど、プロセスを重視することが必要だ。人間性をないがしろにする評価では人の活性化はできない。この意識がないと、とかく「結果さえよければいい」という、手段を選ばずの世界に陥る。育成機能のない評価制度は、恐ろしい凶器となる。

　風土刷新を掲げつつ、原生な秩序づけを成果主義とともに同時並行的に推進することだ。

　そして評価基準と評価結果は必ず明確にすること。とくに評価基準は、まずは管理職者に期首に公表しなければならない。評価がオープンでないために、評価する側の真剣さが低下する。また評価される側が、一般的能力ではなく特殊な能力を求められるならば、自分はどんな能力が欠けているのかわからない、といった弊害も生じかねない。

　評価で格差をつけたら反発が起きるという心配は無用である。やってみると案外アッケラカンと進む。ざっくばらんにホンネでやる評価、そういう時代である。

　マネジメントとは自分自身の働きではなく、部下にやる気を起こさせる働きかけであり、部下が他人を手助けしたいという気持ちを湧き上がらせる力である。

　そこで評価による育成テーマは、社員によってターゲットの絞り方を変える。「君はこれだよ」とズケッと言う。そのうえで「だから、こうしろよ」と１つ２つ付け加えればいい。評価のときだけではなく、つねに現実の業務を通じて評価結果に照らし合わせた指導育成をはかることが大切だ。こうなると「人材育成」の世界が実践できる。

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＜第32回＞人を上手に辞めさせる（1996年10月24日）

　人を上手に辞めさせることについて、管理職ユニオンの資料『第２回職場いじめ110番　相談カルテ』にそのヒントがある。これは先日、ＴＶでも放映された。

　管理職ユニオンには、辞めさせられるかもしれないと自覚する人が自分の保険のために加入し駆け込む。超一流企業の人もいる。この「110番」には５日間で1,032人から電話があったそうだ。そのうちユニオンに加入したのは200人だったとか。

　このカルテの第１項目に「自殺の場合のチェックマーク」とある。

　「処遇上、人間関係上の差別・嫌がらせ」の項目の筆頭に「仕事を与えない」がある。仕事がないことが苦痛（イジメ）になる。この本質を考えることがポイントだ。仕事がない状態にすることがイジメになる。仕事があってこそ満足感がある。

　つまり雇用関係を解消する方法のひとつは、企業に対する不満感を醸成することだが、それには、①仕事を減らす、重要な仕事から外す　②賃金を低くする（直接的過ぎて、あまりいい方法ではない）　③人間関係を遮断する、この３つがある。

　そこで、人を上手に辞めさせるにはこの３つの手続きを少し、あくまでもほんの少し始めてから、「実は辞めてもらいたい」と言うのが一番効果的なやり方だ。３つのことが充分な状況にあって辞めてもらいたいというのでは成功しない。

　特に人間関係を遮断するには、口をきく回数を少なくする、目線を合わせる回数を少なくする、という方法をとる。

　雇用関係は、代理が許されない人と人の契約関係だから人間関係といえる。人間関係は、思いを伝える／伝わるというコミュニケーションによって維持される。だから、従来と比べて何となく口をきく回数が減ったとなると、人間関係が希薄化する、雇用関係が希薄化する、結合の絆が細くなる、というプロセスになる。

　しかも重要な仕事が与えられない、あるいは減ったとなると、人間になる機会が減ることになる。人は仕事・労働を通じてこそ人間になる。手・足・口・頭、特に仕事で頭を使うということは人間的な能力を活性化させることだから、その機会が質量ともに低下するとなると、ここで働くことの意味を失う、という心理状態になる。

　そして引導をわたす。決断を迫る。「残念だが君を引き受ける職場がないから新天地を切り拓いてほしい。この際、勇退してもらいたい。ついてはこれこれの条件をつける……」といった話の切り出し方をする。その前段として上記の３つの手続きを踏む。

　雇用関係が解消されるということは、「首切り」という言葉のとおり、死に近いものを意味する。人間として付き合ってもらえなくなるということだ。

　管理職ユニオンがここまで踏み込んで分析しているのだから、まして私たち経営者はもっと考えることが必要であろう。

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＜第31回＞実力主義になればなるほど組織性が失われる（1996年9月19日）

　実力主義になればなるほど個人主義的、自己中心的な、手段を選ばずの世界になる。企業たる意味は、10人、20人、100人が組織として活動するところにある。

　まず第1に考えなければいけないことは、組織の本質は「助け合い」だということである。互助の体系化・制度化・規範化である。体系化・制度化とは誰の指導のもとで仕事をするか、ということであり、規範化とはルールに違反したら懲罰がくる、ということ。

　連帯心を刺激するシステムこそ、実力主義成功のポイントだ。

　その実践策は、まず経営者自ら社員と「目を合わせる」こと。アイコンタクトである。疎通性と連帯性を強める努力が必要。目線が合わないのは疎通性の欠如である。

　それと挨拶。「おはようございます」、「ご苦労様です」、「お疲れさま」、「いってらっしゃい」、「ただいま」。挨拶を全社員に実行せよ。ここから人間的な結合、信頼関係が始まる。中小企業なら目も声も届きやすい。だから中小企業の時代なのだ。必然、企業は小型化する。

　実践策の第2は、結果オーライだけに陥らないようにプロセスを重視する、即ち手段を選びコンプライアンスを重視すること。実力主義はとかく結果主義になりがちだ。結果主義は企業の社会性を失う。実力主義なるがゆえにプロセス重視を掲げなければならない。仕事のプロセスを大切にするように絶えず企業風土の刷新に意を用いよ。

　仕事のプロセスだけでなく教育のプロセスも重視しなければならない。教育の中心課題は、自律心を高める、連帯心を強める（アイコンタクトもその1つ）、向上心を強める（目標をつねに新しく高く与えつづける）こと。

　実力主義にも弊害はある。その最たるものが「結果主義」。勝てば官軍の世界だ。そうならないように様々な工夫が不可欠だ。

　時に慢心する者が出る。これは実力主義における深刻な課題だ。鼻をへし折ると辞めかねない。ではどうやるか。

　ひとつは陰叱り。「○○君、君の成績は立派なものだけど、△△君が言っていたが（実は社長が言っている）、これこれの批判があるから注意しなさい」と陰から欠点を指摘する形をとる。ささやく。

　それで効かなかったら第三者から言わせる。「社長も困っていたよ。かばいきれないことが時々あるって」。これをまずは満座ではやらない。1対1で言う。

　満座でやるときは固有名詞は言わない。「お客様の声だが、電話の切り方が乱暴だ、応対が横柄だと。お互いに注意しましょう」と言う。

　なるべく口頭でやるのがいい。しかし最後には文書で叱る。ここまでくると辞める。なぜ文書は最後かというと「詞は飛び、書は残る」からだ。

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【第30回】信用・人脈・情熱～経営強化に必要な３要素～（1996年7月17日）

　経営者として必要な要素は様々あるが、経営強化に必要な３つの要素について述べたい。この３要素は「人事の時代」にあって、その人間が優秀であるかダメであるかの判断基準として考慮すべき点でもある。

　ひとつは信用。信用は迅速な応答より生ずる。即時の対応、俊敏かつ緻密な経営が、ホンモノの経営をつくる。信用経営である。

　信用とは、「人の言を用いる」と書く。言がなければ信は生まれない。ただしその言は的確であり、バランス感覚と精神力に満ちていること。後退的な言は用いてはならない。マイナス状況をプラスに変える創意が必要だ。

　前進的、開拓的、前向き、未来志向的を基本とする意見を述べ、その場その場において創意工夫ができ、状況を構築できる力、そこからプラス思考が出てくる。

　言はまた、実現されなければならない。実現することによって「信頼」＝その言に頼られる存在となる。その言を成す、実らせる＝「誠実」に至ることが大切だ。

　２つ目は人脈。人と人との結合。契約関係ではなく、淡くとも信頼関係での結合が大切である。

　そのとき「人脈定年」対策を考えること。歳をとると友人・知人がだんだん少なくなってくる。人脈定年の克服策は、若い人と付きあうことだ。その場合、信頼だけでなく尊敬、人望が付け加わらないと人脈として形成されない。単なる友達関係では年長者はうるさがられるだけ。尊敬、人望の根源は「実績をあげる」ということに尽きる。

　３つ目は情熱。人一倍勉強する、新しいものをつかむ、社長自ら体を張って朝早くから夜遅くまで働く。これが情熱である。

　その逆は成り行き経営、その場しのぎ経営、ことなかれ経営。みんな倒産する。

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【第29回】「気」の時代～やる気、人気、活気（1996年6月19日）

　「心の経営」の次は「気の経営」である。時代背景としてコンピュータ化や国際化などいろいろあるが、やはり仕事に対処するやる気、お客様の信頼を得る人気、職場の活気が、いま一番要求される。

　気の経営の第１は「やる気」だ。やる気とは、人に言われなくても自分で仕事をつくるという姿勢。わが社にはやる気のある人が１０人中何人いるか。１人なら普通、２人ならまあまあ、３人なら優良企業だ。３割いるかどうか常にチェックすること。やる気を刺激するには褒めること。特に朝礼で褒める。

　２番目の「人気」とは、名物商品と名物社員の有無である。

　先日から私は、20店舗あるスーパーの再建に取り組んでいる。そこで、ジャンル別に売れ筋（名物）商品があるかどうか、ただし本部の推薦品はダメという条件をつけて１点ずつ出させてリストアップさせた。「なし」ならまず１個つくる。この名物商品が当初のリストを絶えず更新しながら３倍になったら改革は終わる。

　次は名物社員がいるかどうかだ。余人をもって代え難い人をリストアップさせる。万引きの摘発がうまい人、掃除の上手な人、なんでもいいわけだ。そして第三者から評価を聞くこと。みんなが名物商品、名物社員を意識し始めたら成功だ。

　３番目は「活気」「雰囲気」。社長、営業部長、店長はプラス志向でなければならない。「出来ないこと」ではなく「出来ることを課題にする」ということである。

　「気」の営業でもうひとつ大切なのは、お客様の満足感を念頭におくこと。リピート客が増えるかどうか、常連客の数を意識しているかどうか、この１点を営業マンに意識させ続けることだ。

　「やる気」、「人気」、「活気」は企業の血液である。「気」をひとつにし、気を整えることが大切。この３つを意識すれば、生き残れる経営体になる。

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【第28回】「人材含み損」清算の時代（1996年5月22日）

　経営改革の課題はムダを省くことにあるが、ムダの最たるものは能力のない人間を使っていること。ここに「人材含み損清算」の本質がある。ムダをムダと認めなければならない。

　全社員を対象に、ムダかムダでないかを○△×で印をつけてみればいい。○が３割あったら優秀な会社である。×を継続的に入れ替えていくことによって会社は活性化する。

　例えば、給料50万円の課長。この人が50万円の働きをしているかどうかを点検しなければならない。そのときの尺度は、給料の3.5倍の粗利益をあげているかどうかをみること。50万円の給料をもらうためには粗利で毎月175万円稼がなければツーペイにならない。その基準に達しない人は含み損社員として、社長や人事部長だけでなく全員が認識することだ。

　これからは、個人ごとに適切かどうかを点検する必要がある。時間が給料を決定する時代は去った。彼が「どれだけ成果を出したか」によって決定する時代だ。

　例えば、早足で歩く。社長だけでなく全員が早足で歩く。それが実力主義賃金とか成果主義を旨とする人事制度である。時間の経過で給料がもらえた時代から、早足でどれだけの距離を歩いたか、を測定するシステムである。

　定期昇給制度はやめた方がいい。やるなら定期昇給制度と定期降給制度と抱き合わせでやる。昇進制度も昇進だけではなく降格制度も取り入れる。

　明日、会社に帰ったら管理職を集めて「これからは人材含み損清算の時代になった、と昨日聞いてきた。うちの会社でワースト10の役職者を挙げろ、部下を挙げろ、紙に書いて提出せよ」と言えばいい。そうすればたちまち活性化する。