高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～の最近のブログ記事

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第10回】内部告発をどう抑止するか（1994年5月11日）

　企業機密は漏洩してはならない、という形で日本の就業規則は成り立っている。これは忠実義務という世界。内部告発はそれに違反する行為としてとらえられてきた。それが、良心経営の時代に変わることで、不正を糾すという観点から内部告発も認知され始めた。

　内部告発するのは、落伍した者や不平不満の持ち主である一般社員だけではない。管理職や役員にもいる。不遇をかこつあまり、それを自分自身で慰める手段として、即ち報復として内部告発をするわけだ。

　日本の企業は、機密管理になじまない体質がある。それは、情報の共有化が企業活力の源泉になっているから。どうしても情報は拡散する。

　だから、内部告発の抑止は、経営者への信頼、感服の世界を構築する以外にない。言い換えれば、心をひとつにする社長の言動だ。社長自ら勉強する、話を聞く、討論する、共感する瞬間を多く持つ、三手先を読むなど、「あらゆる局面に手が打ってあった」と感服させる力量だ。

　さらに、処遇に不平不満が起こらないように公正を旨とし、恣意性を排除することも大切なことだ。

　内部告発の内容が誹謗中傷のたぐいであれば、徹底的に責任追及しないといけない。大げさに調査を進めることである。犯人探しに血道をあげているフリをしなければいけない。些細なことだとして放置すると、どんどんエスカレートする。「内部告発ぐせ」に陥る。

　企業機密の漏洩防止には、「誓約書」をとること。誓約を結んでも一見、価値がないように思えるが、極めて有効である。何よりも署名捺印したことが心理的に機能する。そして、最初の違反者に手厳しく対処することが現実的な実効性を担保する。誓約書は、まず入社時に出させる。ついで管理職・役員に就任する時に出させる。そして退職時退任時には必ずとる。そのことを退職金・退任慰労金と連動させる。具体的には、誓約書を出さないと退職金を支給しないという規定をつくることである。

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【第9回】合意の形成～営業力とは「偶然を必然にする力」（1994年3月23日）

　経営も営業も、根本は「合意の形成」である。少々のトラブルやクレームで引き下がっては合意の形成にならない。ひたむきに合意の形成に向けて努力することが、結局は合意の形成につながる。

　合意の形成には、まず、相手を自分化すること。相手の価値観をわが社の価値観に置き換えることが合意形成の第一歩だ。相手のためになる商品を開発し、提供しようという姿勢があって、初めて相手の価値観を洗脳できる。

　営業とは偶然と奇跡の連続であるが、最近の営業不振は、偶然性すら少なくなって奇跡が多くなったことにある。

　営業力とは偶然を必然にする力、奇跡を平常にする力である。そのための努力を継続しなければならないが、その原点は「創意工夫」しかない。

　創意工夫とは、自分の商品をよく勉強すること、お客様の商売を熟知する（彼を知り己を知りて百戦危うからず）ことだ。

　創意工夫の次には、お客様に好意をもつ、即ちお客様から好かれるのではなくお客様を好きになること。そしてお客様のお役に立つという精神をもつことである。

　事業資産は様々あるが、その中に「営業資産」という価値観を組み入れないと、これから企業は生き残れない。そのためにもクレーム対応力は大切になる。

　１つの言葉をきっかけに信頼を勝ち取っていく。そのきっかけとなる意味ある言葉が「不平不満」、「苦情」。それらに解を与える努力から営業資産がつくられていく。それはお客様の気持ちに応えることだからである。

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【第8回】社長への信頼感をいかに高めるか（1994年2月23日）

　まずは、コミュニケーション。意思疎通というのは非常に大切。仕事の関係が終わったからといって年賀状も出さないのは論外。私のことを覚えていてくれているという世界が精神的結合の基盤だ。その実践策がコミュニケーション。

　私の場合、先方が私の不在時に電話してきて「また電話します」と言っても、すぐこちらからかける。「午前中は不在ですが午後には戻ります」という伝言には、午前中であってもすぐに電話を入れる。不思議なことに往々にして在席している。すると先方は感激するわけだ。迅速に、密に。これがキーワード。

　第２は態度、礼儀。謙虚さが基本だが、加えて責任転嫁しない、反省する気持ちが大切。責任転嫁は一番嫌われる。苦しくなるとすぐ逃げ出す。これでは頼りにならない。不安感、不満感を抱かせる極みだ。

　第３に能力。社長として要求される能力は様々あるが、信頼感の観点から言えば、包容力、指導力、統率力、企画力が大切だ。

　包容力とは「違う心を受け止める力」である。人の話を聞いてやる。心をひとつにするとは「人の意見を聞いて自分の意見と違うことを確認する」ことから始まる。偽りや見せかけの一体感ではいけない。

　指導力とは、相手の意見の欠点を上手に指摘できる力である。「君の意見もわかるが、この点はどうかね」と。

　次は統率力。誰から口説いたら一番早くチームの心がひとつになる可能性が高いか、どうやったら心がひとつになるか。説得の手順と手段を決める能力でもある。

　指導力と統率力は違う。指導力は１対１の家庭教師の役割である。だから欠点を上手に指摘して指導する力。統率力は、学校のクラス担任と生徒の関係、組織をまとめる能力である。

　企画力の本質は「危険予知能力」。これをやったらどういう障害が起きるか、という状況の想定ができ、想定問答、想定状況が紙に書けること。

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【第7回】「とりあえず3連勝」で勝ち癖をつける（1994年2月2日）

　私がある会社の建て直しを手掛けたときのこと。「気がかりなことは何か」と聞いたら、「これだけ人数が減ったら、再建に必要な売上が達成できないのではないか」ということだった。倒産寸前会社だから、皆の士気が萎えているわけだ。挑戦への意欲を鼓舞するためには、まず勝つことの喜びを味合わないといけないと判断した。

　そこで「３連勝主義」というのを掲げた。勝てる目標だけ３つ立てて毎日３連勝、あるいは毎週３連勝する。期間はどのように設定してもいい。とにかく勝ち癖をつける。どこかで負けたら、その時点でまた３連勝３連勝、とつづける。

　目標は個人ではなく、チーム単位で立てて実践する。一番最初に３連勝した部・課・チームを賞賛するシステムをつくる。

　弁護士はクライアントに「難しい」と言うのが常で、私のように「大丈夫、大丈夫」と言っていたらありがた味がなくなるように思われる。しかし、それによって結局は元気が出て、競争相手を凌駕し、難局を克服していく。

　私は「大丈夫、大丈夫」とことさらに言う。クライアントが大丈夫と思っているときには言う必要はない。クライアントが、心配だ、危ないかもしれないと思っているときに言うわけだ。そう言われると出来るかもしれないな、と錯覚に陥る。それでいいのだ。だんだん本気になり、錯覚にとどまらないわけだ。

　兵は勢いなり、「勝ってますます強くなる。」まさに孫子の兵法にある通りだ。とりあえず３連勝。その勢いをもって本丸攻撃に移る。

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【第6回】時短反対～労務管理のコツは忙しくすること（1993年11月17日）

　労働時間の短縮が正しいなら、労働時間ゼロが正義となる。人は労働によってつくられる、というのが私の考え方の基調だ。だから労働時間の短縮は間違いだ。

　人間が人間である所以の、手、足、口、頭を使って一番充実している時間は働いている時だ。働いている時間が一番人間的に機能しているわけだ。だから「責任ある仕事、厳しい仕事に耐えてきた人の顔は美しい」とか、同窓会で「各人の面貌に人生の軌跡を見る」などと言うのは、そのことに起因している。

　労働時間の短縮は人間的劣化を招く施策であると言ってよい。

　労務管理のコツは、忙しくすること。「小人閑居して不善を為す」というが、ヒマはろくなことがない。忙しく働くことによって、生産性向上という側面ばかりではなく、人間的な充実感を味あわせることが大切だ。

　企業としての適正な労働時間とは何か。これは、競争力を保持できることを原則として、各企業で考えなければならない。私は「中小企業では年間2,000時間」と言っている。再建会社だと2,400時間。

　私は、ある会社の再建の過程で社長代行を経験した。そのとき朝礼は朝7時からにした。労働時間の延長であるが、その努力を裁判所も認めてくれた。

　ほとんどの企業では土曜日・日曜日は休みが慣例化しているが、社長、幹部は土・日も働かなくてはいけない。また、有能な人材は早く管理職にして労働時間の拘束から解放する方向をとらないといけない。

　働くことは人間をつくるのだから、働き過ぎは悪いことではない。

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【第5回】社長のカリスマ性～原点は「不思議さ」にある（1993年10月26日）

　中小企業において、社長は対外的にも対内的にも「セールスポイント」がなければならない。とりわけ、いわゆるカリスマ性が必要だ。これをどう構築するかが社長の課題である。

　カリスマ性の第１は「不思議さ」があること。平凡ではカリスマ性は生まれない。例えば「いつ寝ているのだろう」でもいい。不思議さは部下にとって思いもよらない世界でなければならない。人格、識見、手腕、力量、多芸多趣味が、不思議さを醸し出す。平凡には魅力はない。不思議さイコール魅力である。

　不思議さとは「自在に話ができること」に始まる。しかも話題が豊富でその場での焦点を的確にとらえていること。社長の挨拶は、予め紙に書いたものを読むのではいけない。

　次には、相手の話が聞けること。さらに一言二言添えて、相手をハッとさせることが大切。そのためには、絶えず様々なことに関心をもっていないといけない。

　自分の頭で発表でき、相手の話を咀嚼して、そしてそれをさらに一段と広く深く気付かせる一言、あるいは相手を褒めてさらにプラスアルファーさせる独創性である。

　もうひとつカリスマ性で重要なのは、話ができることと関連するが、明確な意思表示、つまり明確な方向性を示すことである。それには、大きな声で話す、歯切れよく断言する、文書で公表する（口頭で明言し文書で断言する）ことが必要である。

　そして、うまくいったときは全員の努力の賜物、うまくいかなかったときは「オレの責任だ」とするところにカリスマ性の原点がある。

　リーダーシップとカリスマ性は全然違う。リーダーシップがあっても社員の３割は絶えず文句を言っている。そんな批判する権利を放棄させる力がカリスマ性だ。

　その意味で、カリスマ性とは大衆を盲従させる力であり、憧れの対象である。そのためには実績をあげること。これに尽きる。

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【第4回】推進力とバランス感覚～安定を求めるな（1993年9月28日）

　若い頃に「法律とは、命令と禁止を定めたものだ」と教えられた。「しなければならない」と「してはならない」が法律だというわけだ。

　ここから発展させて、マネジメントと法律はどう違うかを考えたい。

　マネジメントは「した方がいい」とか「しない方がいい」で、「した方がいい」のごく一部に「しなければならない」があり、「しないほうがいい」のごく一部に「してはならない」がある。だから、法律よりマネジメントの方が概念が広く、難しい。

　「した方がいい」か「しない方がいい」か、そのバランス感覚が一番大切だ。それに推進力を付けるのが経営である。推進力がつくほどバランスは崩れそうになるが、その舵取りを巧みに行っていくのが名経営者である。

　また「何が何でも原理原則に立ち戻って、その上で例外があるかどうかを吟味するのが法律家の役割だ」ということも教わった。

　シェアを拡大しようとする。経済規模が拡大しているときは放っておいてもそうなったが、経済規模が縮小している今は、まさに死に物狂いの努力をして初めて素敵な発想も実現でき、成長させることができる。厳しい戦いである。

　安定とは、戦いを止めることと同じだ。人間の原理原則は競争であり戦いである。安定を求めてはいけない。

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【第3回】社長の最大の仕事は「方向性を示す」こと（1993年7月22日）

　哲学者ニーチェが語った様々な原理原則の中で、私の記憶に残っているのはたった１つ。「偉大とは方向性を指示することなり」。日本の政治家も経済人も方向性が示せないわけだ。だから偉大な政治家も経済人もいない。

　経営者の最大かつ重要な仕事は、ビジョン・方向性を明示することだ。

　今はことさらに経営力が問われる時代になった。このとき重要なことは明確な方向性を打ち出すことである。ビジョンを提示しないといけない。ビジョンとは「お金の落ちているところ」を指し示すことである。

　経営者自身が、絶えず新商品、新事業、新拠点づくりに関心を持ちつづけ、絶えざるチャレンジ精神をもって取り組むこと。拡大拡張を意識しないといけない。今の委縮経営の中でこそ、自社がどのような方向に進むのかをきちっと語らなければならない。ビジョンを明確にし、方向性を明示する企業が伸びていく。

　２番目に大事なことは、頭で考えるだけでなく、明文化すること。これが非常に大切だ。

　３番目には、方向性を明示するだけでなく、迅速にこれを実現しなければならない。変化とスピードの時代には、実現していくことにこそ価値がある。

　課題は「お金の落ちているところ」を発見できる嗅覚があるかどうかにかかる。市場の発見、商品の創造、人材の見定めができる経営者が勝ち残る。

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【第2回】「気がかりなことは何か」を3回聞け（1993年6月24日）

　コミュニケーションを重要視しないといけない時代になった。心の時代においては、ことに若い人の心は千差万別だ。社長自らコミュニケーションをはかる努力が必要だ。相手が何かを言ってくるのを待つのではいけない。

　現場に行って、できたら夜を徹してでも話し合う。車座がいい。あるいは膝詰めで幹部と１対１で話す。そのとき、ホンネで可たることが前提になる。

　どうやってホンネを語らせるか。

　まず、気がかりなこと、困っていることを聞く。「加藤君、いま一番気がかりなことは何か」「佐藤さん、いま心配なことは何か」と聞いて、その上で、３０分ほど基本的なことを話し合って、再び「気がかりなことは」と聞く。話を発展させながらこのような手続きを３回繰り返すと「社長、先ほどは言い忘れましたが」と、さらに話は深まり発展する。

　これが、ホンネを引き出す話し方である。

　２番目に「次の一手は何ですか」と聞く。その中で、優先順位を聞く。「次の一手の中で何が一番大事ですか」と。

　心をひとつにするには「人の意見を聞いて、自分の意見を違うところを確認する」ことから始めなければならない。

高井伸夫の社長フォーラム１００講座記念～１講１話・語録１００選～
 【第1回】「心の時代」になった…（１９９３年５月２７日）

※発行当時のまま掲載しておりますので、現状と異なる場合がございますがご了承ください。

明治初期までの農業社会（第１次産業）では、土地という生産財のうえで足腰を武器にした産業が主流であった。だから、変化は非常に遅かった。そして、その時代は人間の足腰の能力格差があまりなかったのである。

男子陸上100m競争の世界記録は9.8秒台。ここ10年変わっていない。私は56歳の今でも30秒で走れるだろう。世界のトップと3倍しか能力格差はない。だから農業の時代は優劣・格差があまり激しくなく、仲良く夕涼みで将棋をさしていたのだ。

明治初期に軽工業社会（第2次産業）になったが、「手工業」という言葉があるとおり、それは手先の時代ということだ。その次の第3次産業、商業・サービス産業の時代は口先の時代となる。意思疎通、契約、取引きという世界。

これは偶然ではなく人間の発達史と同じである。考古学によれば人間の先祖は440万年前には4本足で歩いていた。それが太陽の光が眼を射て人は立ち上がり前足が手になり始めた。そしてだんだん対面するようになって言語が発達し、遂には第3次産業、口先産業・契約社会に至るわけだ。

そして人間に直立するにつれて脳が発達した。それが第4次産業・ソフト化時代に至る。今これが花咲こうとしているわけだ。第4次産業は、頭脳労働の時代、ソフト産業の時代になった。考える、思う、感じるという知的社会になった。

この能力格差は3倍でもなければ3,000倍でもない。「できる、できない」という格差、質の格差、絶対的格差の世界になったわけだ。

そしてこれからは「心の時代」である。第5次産業は、心を武器にした経営でなければならない。心の経営のポイントは、良心を中心に据えて、自律心、連帯心、向上心を刺激する必要がある。良心、自律心、連帯心、向上心は、企業にも社員にも、また商品にも要求されてくる。