高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～の最近のブログ記事

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第34回＞日本経済の弱点・企業の弱点・我々の弱点（1997年2月5日）

　日本経済に限らず、世界経済にはもう陽は昇らない。エネルギー資源の枯渇の不安にさらされているからだ。資本主義経済は、地球にある資源を開発という名のもとに枯渇させていく。エネルギー資源は絶えず発掘されているが、世界経済が拡大するほどには発掘されていない。

　そうすると自然に人類の英知で調整作用が始まる。「経済の拡大は新たな資源発掘の限度内に」という意識が地球人を取り巻く。そして拡大生産にブレーキがかかり、世界経済が冷えていく。発展途上国の発展スピードが速くなればなるほど、先進国の経済は冷えていく。それゆえ企業は容易に成長しない。

　そして日本経済は、人件費が世界一高いというトンチンカンな政策を打ってしまったが故に厳しい状態にある。早くこの危険の淵から逃げ出さなければならない。今のままのスピードでは、危険の淵に臨む方向になっていく。

　しかし、日本はスピードに乗りきれない。なぜなら、日本人は失敗が許されない国民性であり、変化を嫌うからである。しかもノーリスク・エクスペクティッド・ハイリターンで、日本人は全く危険を負わずに高い報酬だけを夢見ている。

　現代は、エコノミー・オブ・スケールからエコノミー・オブ・スピードの時代へと大変化した。

　ＧＥのウェルチ会長は、日本企業の優れた経営特質を評価しつつも、最大のウイークポイントとして改革のスピードの遅さを指摘した。

　ドッグ・イヤーの感覚で経営しなければならない。今までの７倍のスピードで経営して初めて生き残っていける時代になっているのだ。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第33回＞育成機能のない評価制度は凶器になる（1996年11月21日）

　評価制度は単に格付けするだけではなく、「育成する」という意識がなくてはうまく機能しない。

　実力主義は結果重視型になりがちだが、評価においては、努力、人間性、気配りなど、プロセスを重視することが必要だ。人間性をないがしろにする評価では人の活性化はできない。この意識がないと、とかく「結果さえよければいい」という、手段を選ばずの世界に陥る。育成機能のない評価制度は、恐ろしい凶器となる。

　風土刷新を掲げつつ、原生な秩序づけを成果主義とともに同時並行的に推進することだ。

　そして評価基準と評価結果は必ず明確にすること。とくに評価基準は、まずは管理職者に期首に公表しなければならない。評価がオープンでないために、評価する側の真剣さが低下する。また評価される側が、一般的能力ではなく特殊な能力を求められるならば、自分はどんな能力が欠けているのかわからない、といった弊害も生じかねない。

　評価で格差をつけたら反発が起きるという心配は無用である。やってみると案外アッケラカンと進む。ざっくばらんにホンネでやる評価、そういう時代である。

　マネジメントとは自分自身の働きではなく、部下にやる気を起こさせる働きかけであり、部下が他人を手助けしたいという気持ちを湧き上がらせる力である。

　そこで評価による育成テーマは、社員によってターゲットの絞り方を変える。「君はこれだよ」とズケッと言う。そのうえで「だから、こうしろよ」と１つ２つ付け加えればいい。評価のときだけではなく、つねに現実の業務を通じて評価結果に照らし合わせた指導育成をはかることが大切だ。こうなると「人材育成」の世界が実践できる。

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＜第32回＞人を上手に辞めさせる（1996年10月24日）

　人を上手に辞めさせることについて、管理職ユニオンの資料『第２回職場いじめ110番　相談カルテ』にそのヒントがある。これは先日、ＴＶでも放映された。

　管理職ユニオンには、辞めさせられるかもしれないと自覚する人が自分の保険のために加入し駆け込む。超一流企業の人もいる。この「110番」には５日間で1,032人から電話があったそうだ。そのうちユニオンに加入したのは200人だったとか。

　このカルテの第１項目に「自殺の場合のチェックマーク」とある。

　「処遇上、人間関係上の差別・嫌がらせ」の項目の筆頭に「仕事を与えない」がある。仕事がないことが苦痛（イジメ）になる。この本質を考えることがポイントだ。仕事がない状態にすることがイジメになる。仕事があってこそ満足感がある。

　つまり雇用関係を解消する方法のひとつは、企業に対する不満感を醸成することだが、それには、①仕事を減らす、重要な仕事から外す　②賃金を低くする（直接的過ぎて、あまりいい方法ではない）　③人間関係を遮断する、この３つがある。

　そこで、人を上手に辞めさせるにはこの３つの手続きを少し、あくまでもほんの少し始めてから、「実は辞めてもらいたい」と言うのが一番効果的なやり方だ。３つのことが充分な状況にあって辞めてもらいたいというのでは成功しない。

　特に人間関係を遮断するには、口をきく回数を少なくする、目線を合わせる回数を少なくする、という方法をとる。

　雇用関係は、代理が許されない人と人の契約関係だから人間関係といえる。人間関係は、思いを伝える／伝わるというコミュニケーションによって維持される。だから、従来と比べて何となく口をきく回数が減ったとなると、人間関係が希薄化する、雇用関係が希薄化する、結合の絆が細くなる、というプロセスになる。

　しかも重要な仕事が与えられない、あるいは減ったとなると、人間になる機会が減ることになる。人は仕事・労働を通じてこそ人間になる。手・足・口・頭、特に仕事で頭を使うということは人間的な能力を活性化させることだから、その機会が質量ともに低下するとなると、ここで働くことの意味を失う、という心理状態になる。

　そして引導をわたす。決断を迫る。「残念だが君を引き受ける職場がないから新天地を切り拓いてほしい。この際、勇退してもらいたい。ついてはこれこれの条件をつける……」といった話の切り出し方をする。その前段として上記の３つの手続きを踏む。

　雇用関係が解消されるということは、「首切り」という言葉のとおり、死に近いものを意味する。人間として付き合ってもらえなくなるということだ。

　管理職ユニオンがここまで踏み込んで分析しているのだから、まして私たち経営者はもっと考えることが必要であろう。

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＜第31回＞実力主義になればなるほど組織性が失われる（1996年9月19日）

　実力主義になればなるほど個人主義的、自己中心的な、手段を選ばずの世界になる。企業たる意味は、10人、20人、100人が組織として活動するところにある。

　まず第1に考えなければいけないことは、組織の本質は「助け合い」だということである。互助の体系化・制度化・規範化である。体系化・制度化とは誰の指導のもとで仕事をするか、ということであり、規範化とはルールに違反したら懲罰がくる、ということ。

　連帯心を刺激するシステムこそ、実力主義成功のポイントだ。

　その実践策は、まず経営者自ら社員と「目を合わせる」こと。アイコンタクトである。疎通性と連帯性を強める努力が必要。目線が合わないのは疎通性の欠如である。

　それと挨拶。「おはようございます」、「ご苦労様です」、「お疲れさま」、「いってらっしゃい」、「ただいま」。挨拶を全社員に実行せよ。ここから人間的な結合、信頼関係が始まる。中小企業なら目も声も届きやすい。だから中小企業の時代なのだ。必然、企業は小型化する。

　実践策の第2は、結果オーライだけに陥らないようにプロセスを重視する、即ち手段を選びコンプライアンスを重視すること。実力主義はとかく結果主義になりがちだ。結果主義は企業の社会性を失う。実力主義なるがゆえにプロセス重視を掲げなければならない。仕事のプロセスを大切にするように絶えず企業風土の刷新に意を用いよ。

　仕事のプロセスだけでなく教育のプロセスも重視しなければならない。教育の中心課題は、自律心を高める、連帯心を強める（アイコンタクトもその1つ）、向上心を強める（目標をつねに新しく高く与えつづける）こと。

　実力主義にも弊害はある。その最たるものが「結果主義」。勝てば官軍の世界だ。そうならないように様々な工夫が不可欠だ。

　時に慢心する者が出る。これは実力主義における深刻な課題だ。鼻をへし折ると辞めかねない。ではどうやるか。

　ひとつは陰叱り。「○○君、君の成績は立派なものだけど、△△君が言っていたが（実は社長が言っている）、これこれの批判があるから注意しなさい」と陰から欠点を指摘する形をとる。ささやく。

　それで効かなかったら第三者から言わせる。「社長も困っていたよ。かばいきれないことが時々あるって」。これをまずは満座ではやらない。1対1で言う。

　満座でやるときは固有名詞は言わない。「お客様の声だが、電話の切り方が乱暴だ、応対が横柄だと。お互いに注意しましょう」と言う。

　なるべく口頭でやるのがいい。しかし最後には文書で叱る。ここまでくると辞める。なぜ文書は最後かというと「詞は飛び、書は残る」からだ。

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【第30回】信用・人脈・情熱～経営強化に必要な３要素～（1996年7月17日）

　経営者として必要な要素は様々あるが、経営強化に必要な３つの要素について述べたい。この３要素は「人事の時代」にあって、その人間が優秀であるかダメであるかの判断基準として考慮すべき点でもある。

　ひとつは信用。信用は迅速な応答より生ずる。即時の対応、俊敏かつ緻密な経営が、ホンモノの経営をつくる。信用経営である。

　信用とは、「人の言を用いる」と書く。言がなければ信は生まれない。ただしその言は的確であり、バランス感覚と精神力に満ちていること。後退的な言は用いてはならない。マイナス状況をプラスに変える創意が必要だ。

　前進的、開拓的、前向き、未来志向的を基本とする意見を述べ、その場その場において創意工夫ができ、状況を構築できる力、そこからプラス思考が出てくる。

　言はまた、実現されなければならない。実現することによって「信頼」＝その言に頼られる存在となる。その言を成す、実らせる＝「誠実」に至ることが大切だ。

　２つ目は人脈。人と人との結合。契約関係ではなく、淡くとも信頼関係での結合が大切である。

　そのとき「人脈定年」対策を考えること。歳をとると友人・知人がだんだん少なくなってくる。人脈定年の克服策は、若い人と付きあうことだ。その場合、信頼だけでなく尊敬、人望が付け加わらないと人脈として形成されない。単なる友達関係では年長者はうるさがられるだけ。尊敬、人望の根源は「実績をあげる」ということに尽きる。

　３つ目は情熱。人一倍勉強する、新しいものをつかむ、社長自ら体を張って朝早くから夜遅くまで働く。これが情熱である。

　その逆は成り行き経営、その場しのぎ経営、ことなかれ経営。みんな倒産する。

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【第29回】「気」の時代～やる気、人気、活気（1996年6月19日）

　「心の経営」の次は「気の経営」である。時代背景としてコンピュータ化や国際化などいろいろあるが、やはり仕事に対処するやる気、お客様の信頼を得る人気、職場の活気が、いま一番要求される。

　気の経営の第１は「やる気」だ。やる気とは、人に言われなくても自分で仕事をつくるという姿勢。わが社にはやる気のある人が１０人中何人いるか。１人なら普通、２人ならまあまあ、３人なら優良企業だ。３割いるかどうか常にチェックすること。やる気を刺激するには褒めること。特に朝礼で褒める。

　２番目の「人気」とは、名物商品と名物社員の有無である。

　先日から私は、20店舗あるスーパーの再建に取り組んでいる。そこで、ジャンル別に売れ筋（名物）商品があるかどうか、ただし本部の推薦品はダメという条件をつけて１点ずつ出させてリストアップさせた。「なし」ならまず１個つくる。この名物商品が当初のリストを絶えず更新しながら３倍になったら改革は終わる。

　次は名物社員がいるかどうかだ。余人をもって代え難い人をリストアップさせる。万引きの摘発がうまい人、掃除の上手な人、なんでもいいわけだ。そして第三者から評価を聞くこと。みんなが名物商品、名物社員を意識し始めたら成功だ。

　３番目は「活気」「雰囲気」。社長、営業部長、店長はプラス志向でなければならない。「出来ないこと」ではなく「出来ることを課題にする」ということである。

　「気」の営業でもうひとつ大切なのは、お客様の満足感を念頭におくこと。リピート客が増えるかどうか、常連客の数を意識しているかどうか、この１点を営業マンに意識させ続けることだ。

　「やる気」、「人気」、「活気」は企業の血液である。「気」をひとつにし、気を整えることが大切。この３つを意識すれば、生き残れる経営体になる。

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【第28回】「人材含み損」清算の時代（1996年5月22日）

　経営改革の課題はムダを省くことにあるが、ムダの最たるものは能力のない人間を使っていること。ここに「人材含み損清算」の本質がある。ムダをムダと認めなければならない。

　全社員を対象に、ムダかムダでないかを○△×で印をつけてみればいい。○が３割あったら優秀な会社である。×を継続的に入れ替えていくことによって会社は活性化する。

　例えば、給料50万円の課長。この人が50万円の働きをしているかどうかを点検しなければならない。そのときの尺度は、給料の3.5倍の粗利益をあげているかどうかをみること。50万円の給料をもらうためには粗利で毎月175万円稼がなければツーペイにならない。その基準に達しない人は含み損社員として、社長や人事部長だけでなく全員が認識することだ。

　これからは、個人ごとに適切かどうかを点検する必要がある。時間が給料を決定する時代は去った。彼が「どれだけ成果を出したか」によって決定する時代だ。

　例えば、早足で歩く。社長だけでなく全員が早足で歩く。それが実力主義賃金とか成果主義を旨とする人事制度である。時間の経過で給料がもらえた時代から、早足でどれだけの距離を歩いたか、を測定するシステムである。

　定期昇給制度はやめた方がいい。やるなら定期昇給制度と定期降給制度と抱き合わせでやる。昇進制度も昇進だけではなく降格制度も取り入れる。

　明日、会社に帰ったら管理職を集めて「これからは人材含み損清算の時代になった、と昨日聞いてきた。うちの会社でワースト10の役職者を挙げろ、部下を挙げろ、紙に書いて提出せよ」と言えばいい。そうすればたちまち活性化する。

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【第27回】１回の訪問機会を最大限に活かす（1996年3月22日）

　私は1日に10本前後の手紙やFAXやメールを出す。書くのは大変だからテープに吹き込む。それを秘書が文章にして送っている。

　内容は、まずはアポイントをいただいたお礼状。2日ほど前になると「予めご検討いただければ幸いです」と、訪問するにあたってのお願いを出す。そして訪問した後のお礼状。

　1回の訪問を多重的に使う。これは人間関係を密にする最もいい方法だ。15分間の面談の前後も手をかえ、品をかえて意思疎通をはかる。そのとき、自分が相手に求めることはなるだけ少なく、できたら1つだけにしておく。情は人のためならず。結局は全部自分に返ってくる。

　営業マン教育では「営業は偶然と奇跡の連続」ではあるが、「そうではない」と教えなければ「偶然を必然にする」とか「奇跡を平常にする」ことはできない。運を否定しなければならない。チャンスは自分でつくるという思想で教育しなければならない。

　そしてチャンスを活かすためには、いつも工夫しなければならない。

　私は、2回目の訪問で状況の進展がみられないと感じたら、3回目から別の方法を考える。セールスに100回通って注文をとったという成功談があるが、それは人的資源とヒマが充分にあった過去の話。いまはそれを実践してはいけない。反復行動が成功する確率は、行動を重ねるたびに小さくなっていく。3回目は別のやり方を工夫しないと成功率はしぼむ。

　営業で初めてのお客様となった相手先には、社長は必ず訪問すること。これが営業の秘訣。初めてのお客様は、見込客がお客様になった歴史的瞬間である。営業部長と一緒に社長も行く。そしてこれは先方の社長、担当部長に会える絶好の機会でもある。営業安定の秘訣だ。そして訪問後は必ず礼状を出す。

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【第26回】残心の世界を演出する（1996年2月23日）

　コミュニケーションこそ人間関係の基礎だが、私はそこに「残心（ざんしん）」を重要視する。

　「昨日は思いもかけず歓待していただき、たいへん嬉しゅうございました。あまつさえ、その後わずかな時間でありましたがカラオケで共に歌をうたったことが思い出に残ります。こんな機会をまた秋にでも、というありがたいお言葉をいただき、私も心待ちにしております。」とお礼のFAXを出す。

　「ご丁重なお便りをいただきありがとうございました。この秋を楽しみにしております」と返事が来る。

　その返事にまた返事を出す。

　「さっそく私のFAXにお答えいただきありがとうございました。あの時は申し遅れましたが、心ばかりの品を送らせていただきました。ご家族皆さまで召し上がっていただければ幸いでございます」。

　残心の世界である。残心とは、想いを連ねていくこと。営業は、心をつなぐこと、縁をつなぐことで結実していく。

　もちろん必ず書面で出す。電話では残心にならない。

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【第25回】幹部の降格人事では何らかの選択的提示をすること（1996年2月2日）

　降格人事のとき、役員・従業員は、敗北の恐怖心が死の恐怖心を超えることがある。向上心が萎えるとき、向上心が抑圧されたとき、人間である意味を失う。これが自殺に奔る理由の１つとなる。

　それを避ける方法は、何らかの選択肢を提示する「選択的降格」をとること。「君はわが社の社員として不適だから、部長付参事として働くか、子会社の○○として働くか、決めてほしい」と、選択的提示をする。それによって彼は自分で選んだという状況ができる。そこから自分で活路を拓こうとする。選択の余地のないやり方はできるだけ避ける。

　そして「３日以内に君の気持ちを伝えてほしい」と、タイムリミットを決める。形だけでも了承したというプロセスをとらないと、破局的な降格になってしまう。

　降格人事は、つらいけれどもトップが本人に伝達すること。そのときの切り出し方は「残念だが」という言葉で始める。そして最後に温かい言葉の配慮が必要だ。人事部長が行うと、とかくぶっきらぼうになる。

　もうひとつ、トップが話す前に何気なく、さりげなく、前ぶれを出しておくこと。ある日突然はダメ。

　風土刷新が必要な場合は、まず役員に過去の様々な失態について責任追及をする。これが懲戒解任。降格の極致。これが一番難しい。

　「いろいろあったが、君は退任慰労金なしで辞めてもらわざるを得ないが、君が望めば私なりに今後のことはできるだけのことはしたい。私だけでなく会長も君のことを心配している。社長の私に相談するか会長に相談するか、どちらでもいいから、私にこだわらずに君の気持ちで選べばいい」。このように付け加える配慮がないといけない。

　何でもいい、選択の余地を残して救ってくれる人がいる、という世界を構築していく。そして、打ち明けることができる状況づくりも必要だ。カウンセラーや精神科医を顧問にして、匿名でも相談できるようにする方法もある。これが現実的な解決法である。