高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～の最近のブログ記事

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第48回＞社長の話し方６例～部下に責任を推しつける話し方ではダメ～

（1998年6月17日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

１）部下に責任を推しつける話し方や、経営判断を回避する態度ではいけない。「私がいいと思うからやる」という話し方でないといけない。社内を引っ張っていくのに、「私が責任を取る」という話し方でないと社内はまとまらない。

　「労働組合が悪い」と言う社長が多いが、それはその社長の経営力がないのだ。組合が会社を潰すことはない。経営が脆弱だから会社が潰れるのだ。その意識改革なくして再建はあり得ない。

２）社員に対して本人に不都合不利益なことを話す時は「残念だが」、「申し訳ないが」という一言を付ける。謝罪の意を表する態度でいかないと、その後の協力は得られない。

３）語尾が明瞭であること。明瞭でないと説得力がない。

４）幹部には、いいことにしろ悪いことにしろ、一般社員より一刻でもいいから先に話しておく。幹部と一般社員とに同時に話すのでは、幹部が統率力を失なう。

５）従来より少し数字を入れ込んで話をする。社会がデジタル化しているから、社長の話しもデジタル化しないといけない。抽象的なことを言うより、具体的な数字を入れること。

６）幹部には何でも真っ正直に話すこと。

　今朝、再建問題である会社に行った。その時いくつか条件を出したが、その一つが「何でもいいから悪い情報を必ず伝えてほしい」ということ。そうでないと私は引き受けない。社長は「自分の会社にとって都合の悪いことは顧問弁護士に伝えたら不利」と判断してはいけない。己を知らないと何もできない。それと同様、幹部には真っ正直に話すこと。

　もう、経営者が言葉巧みに部下を騙せる時代ではなくなった。逆に部下の方がよく知っていたりする。社長は裸の王様になってはいけない。企業の中で情報をディスクローズ（公開

する姿勢がなければ、社内で話をする資格も意味もない。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第47回＞新しい成長市場を常に目指す～魅力ある商品づくりを～

（1998年5月20日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　市場というものを絶えず意識して売上増を狙うのが経営の基本。今は利益だけにこだわってどんどん縮小しているが、成長と言う概念は、売上を伸ばすということが基本であることを忘れてはあり得ない。

　ＧＥ社は「どんな地域でも混乱、衝突、障害があるが、その危機は克服できる。その市場がＧＥの成長にとって必要なら投資の後退などありえない。アジア進出を忘れたグローバル化はない」と断言している。

　どんな時でも将来への投資がカギとなる。日本の企業は将来への投資が委縮してしまっている。これが近い将来、仇になる。将来への投資を一定額拠出して、効率的に行うこと。それはＧＥ社に言わせればアジア投資ということになる。

　例えば、昔は「よろず屋」がどの村にもあった。今あるのはコンビニだ。駅前の商店街はさびれる一方で、郊外型店舗がどんどん成長しいている。それは全国展開のチェーン店だったり、支店だったりする。それと同じ現象がグローバルな社会でも起きている。

　だから日本企業として生き残るには将来への投資をすること。そのためには「新しい市場を目指す」、「魅力ある商品を作る」この２つしかない。これを忘れた経営はあり得ない。

　投資で大切なのは費用対効果を絶えず意識すること。意気に感じるだけではダメ。この視点を忘れてはならない。

　第２に大切なのはコックピット経営。人・モノ・金、すべての情報が社長の周りに集まること。執行は部下に任せて社長は経営判断だけやる。あまりブレーンを多くしない方がいい。

　社長の資質として大切なのは、無理しない自然体で、権威主義的な考え方に囚われず、経理がわかること。

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＜第46回＞会議の３原則～結論を出せ～

（1998年4月21日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　ミーティングばやりで朝から晩まで会議している会社がある。しかし、まず会議は午前中だけとか月曜日に限るとか、時間を限定することが大事。会議ばかりやって具体的な実務が進まない企業が非常に多い。だから、まず会議を行う曜日か時間を限定することだ。

　ある優良企業は土曜日にやっている。役員会も土曜日。そして「月曜から金曜は営業に使え」と言っている。

　日本はこれまで合議制、コンセンサス重視の経営体だったが、もう時代に合わない。特にいけないのは、会議は責任の所在を不明にするという最大の弊害があること。今は知的企業社会だから、リーダーが方向性を示し、その上で実践策を検討する会議でないといけない。会議では方向性は示さず、挙句の果てに責任の所在が不明確になるというのでは意味がない。

　第２は、会議の結論を必ず出すこと。結論とは担当責任者とタイムリミットを決めること。

　第３は、簡潔な議事録を作ること。その議事録の内容にある結果を生かす方策を具体的に考案し実践すること。

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＜第45回＞自動化ラインよりも人間の力を活かす工場・経営体へ

～流れ作業よりもチームで完結するモノ作り～

（1998年3月18日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　前回（１月１３日）に、セブ島のミツミ電機が13,000人を使って工場でモノづくりをしている話をした。自動化ラインがないことに驚いたが、完全自動化よりもその方が生産性が上がるという工場長の説明に感銘を受けた。その話をした日の夕刊に「自動車組み立てラインの新傾向」という記事が出た。私の方が数時間、早かったわけだ。

　人間の力を活かす方法で経営体を考えなければいけない。機械は補助道具だと思って経営すること。人間が機械に使われる工程を作ってもうまくいかない、という結論を、人が有り余っている海外で実践している企業が成功しているのだ。

　ワタベ上海を訪ねたら、生産性も品質も美意識も見事に整っていて唖然とした。教育次第である。中国人だからどうだということは全くない。

　ワタベではウェディングドレスを作っている。非常に細かい仕事で美意識も品質もスピードも要求される。その中で様々な工夫をして生産性を上げていた。

　流れ作業ではなく、各班10名の中で仕事を完結させる。そして、1着作るのに30時間かかるとしたら、それを25時間でやったら5時間分のボーナスを出すシステムをとっている。もちろん品質テストで合格したものに限る。これは日本でもどこでもできる。そして完全受注生産である。

　また「必要なモノを、必要な時に、必要なだけ」というモノづくりの基本を徹底して教えこんでいる。

　これまでいろいろな企業を見てきたが、ワタベ上海がナンバー１だ。本当に「やればできる」という世界を見た。

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＜第44回＞企業経営に必要な「空気」づくりを

（1998年1月13日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　サッカーＷ杯日本代表チームの岡田武史監督の心の支えになった本は山本七平の『空気の研究』だったという。

　刑事訴訟法は刑事裁判の手続きで、民事訴訟より厳格な証拠を要求する裁判手続きだが、後に東京大学の総長になった刑事訴訟法の平野竜一先生は「裁判に勝つのは法廷の空気がどちらを味方しているかで決まる」と述べていた。「証拠」ではなく「空気」だというのだ。

　中国の方言にも「お白州で決まるのではなく、村で決まる」とある。村の空気で決まるというのだ。

　企業経営で忘れてならないのはこの「空気」。だが、経営者は空気だけに頼ってはいけない。細かいデータを踏まえた空気づくりが大切。うまく経営の出来ない経営者はこの空気づくり下手だ。空気とは「勝ちムード」である。

　そして経営者は、数字を忘れてはいけない。それが細かいデータである。その上で、会社が伸びているとか、発展しているとか、よその会社よりよくなっているとか、回復基調にあるとかいったような、空気づくりを念頭に置かなければならない。

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＜第43回＞年頭教書は「販売即経営」プラスもう1つの柱を

（1997年12月9日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　社長の仕事そして年頭の挨拶は自分で作らないといけない。秘書や総務が作った文章を読むようではダメ。自分の言葉で挨拶できないような人は社長の資格がない。それには、血となり肉となった経営方針、経営理念が大切だということである。

　そのとき社長として何か1つの柱を立てること。

　私がコンサルをしているある会社は来年20年目を迎える。新しい、次なる20年に向けて会社の構造をしっかり作り上げようと相談を受けている。来年はまず、そのための地ならしをする初年度であり、新しい取引先を集中的に開拓すべき年である。営業基盤の強化、新技術体制、コンピュータライゼーション等々、会社の構造をしっかり作り上げ、次なる20年のために地ならしをする準備期間である。

　皆さんも「販売即経営」という従来の思想に加え、もう1つ柱となる思想を確立しなければいけない。

　どの企業も時代に合った企業への切り替え戦略を社長のテーマにしないといけない。「来年はこうする」、「こうしたい」を、できるだけ1点に焦点を合わせて、企業をより時代に合わせる戦略行動を目指さないといけない。

　そのために幹部の人事をどうするか、投資のための資金調達をどうするか、あるいは提携先との関係づくりをどうするか、という、人・モノ・金についての具体的な実践方策を明示することだ。これが経営の基盤づくり、安定に不可欠だ。

　「統一的な刺激は数少なくても、散漫で数多い刺激に勝つ」とよく話しているが、そのために年頭教書をきちんと発表することが大切だ。

　社長個人の立場から言うと、「世代交代」「継承」がテーマになるだろう。これを従来以上に真剣に考えないといけない。株式公開、自社株の譲渡または分割を、社長として考えないといけない年である。買収、合併、売却も考えないといけない年だし、地域貢献、社会貢献の推進もいよいよ考えないといけない。今までのように成り行き・事なかれ・その場しのぎの経営は限界に来ている。

　対外的な問題として心がけないといけないことは何か。それは、銀行の貸し渋り対策は十分か、取引先の倒産対策は十分か、そして仕事の急減対策は十分か、ということ。

　ここまでを社長が毎年、年始めに明らかにしないといけない。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第42回＞営業のコツは、他社が参入できないようにすること

（1997年11月18日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　昔、近江商人が越中富山の薬売りに「あんな高い山を越えてわざわざ薬を売りに来るのはご苦労でしょうね」と言った。すると越中富山の薬売りは「あの山がもっと高ければ商売はもっと楽です」と答えたという話がある。それは競争相手が少なくなるからである。近江商人は物理的な山の高さを言ったが、越中富山の薬売りは「参入障壁の高さ」として言ったわけだ。これが商売のコツだ。

　営業のありとあらゆることが障壁づくりだ。セールスマン教育もその1つ。障壁づくりが営業のコツである。他社が参入しにくくすること。それが何かを問い続けること。それによって障壁が築かれる。

　その時に改良しよう、という発想では絶対にダメ。改良はすぐに真似される。改良型ではなく、根本的な所から問い続けなければならない。

　私は弁護士とは何か、弁護士業務とは何かを問い続けてやっている。専門家になることは誰でもわかる。しかし、単なる専門家ではなく、一流の専門家になること。そのためには信用だ。信用を高めるにはどうすればいいかを考え、そしてまた自分自身でも実行することだ。第1は勉強すること。第2は勉強したことを発表すること。先見性のあるテーマに取り組むことだ。

　会社のよい評判を、良質ともに今の10倍ぐらいに拡張して伝えよ。どんな小さな話でもいいから、よい話を遠くまで広めること。得意先との会合でよい話をする。そのうち心を打った1つの話をお得意さんは他の人に話をしてくれる。

　新しい仕事を始めるにも、新しい顧客を獲得するにも、今は情報化時代だ。この厳しい時代に、よい評判は価値がある。会社の評判、社員の評判、技術の評判、商品の評判、研究開発活動の評判など、何でもいい。いい話をどんどんすること。

　どの企業もサポーターに支えられて営業するのである。だから今まで１つだった良い話をこれからはその10倍発掘して伝えること。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

＜第41回＞社員のストレス解消策を急げ！お客様からのクレームに注意せよ！

（1997年10月14日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　企業の問題で最近多くなったのは自殺と放火。私が担当している会社も2社が新聞に出た。いずれも社員による放火が起きた。

　このような事件は、実力主義、成果主義で落伍する社員のフラストレーションが高揚して起こる。彼らの健康管理も大切だ。傷ついた社員が極めて罪の重い犯罪を起こしてしまう。殺人罪は3年以上の懲役から死刑までだが、放火は5年以上の懲役から死刑までと、放火は殺人罪よりも重い罪である。公共危険罪だから刑罰は非常に重くなっている。そういった重い犯罪を大企業の社員がやり出す時代になった。

　私は「上手に人を辞めさせたい」という本の中で、実力主義、成果主義ではフラストレーションが溜まる、と書いたが、まさにそれが現象として明確になった。社員のストレス解消策を積極的に行ない、気配りすることも経営の課題として大切である。

　手法は色々あるが、社員の異常な言動についてお客様から投書してもらうのが1つ。社員の異常な言動についてのクレームがあったら、慎重かつ果敢に対処する。上司や同僚の前では真面目でも、お客様の前で異常な行動をとっている者がいる。

　第2は、社員が精神科医と電話で匿名で相談するシステムを作り、社員の配偶者からの相談も受け付けるようにすること。たとえ匿名でも社員が電話したら会社にわかるから本人は絶対に相談しない。配偶者を通せば自分だとわからない安心感が生れ、率直に相談する。

　今、まさに精神健康管理が大事。自殺、喧嘩、放火などの様々な現象が、中小、零細、微粒子企業ではなく、一流企業で起きているのが問題なのである。企業は精神力の弱いものを抱えている以上、どこでも起こり得ることだ。

　それにはまず、社長は優しい言葉をかけたくない人にも時々は優しい言葉をかけないといけない。幼稚園で子供を成長させる方法として、声をかけることが第一に挙げられている。社長が目線を合わさないことが2か月もつつけば、自殺するか放火するかと言う時代になってきた。

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＜第40回＞「迅速・スピード・時間」を意識した経営を

（1997年8月20日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　「アジル経営（敏速経営）」の話をしてもう3年ぐらいになる。それから1年ほど前に「ドッグイヤー経営」という話をした。これは、犬の1年は人間の7年に値するから、今までの7倍速で仕事をしなければならないということだ。

　「考えるだけで実行しない」姿勢では経営は乗り切れない時代。つまり決断力を要請することが経営には不可欠だ。迅速な決断が経営体力を強める。的確な判断力・決断力を持った人を経営者に据えなければやっていけない時代だ。

　限られた時間に倒産から遠ざかるためには、一目散でなくてはいけない。ぼんやり時間を空費することは許されない。時間を意識しなければならなくなったのは、社会が委縮し、破たんに向かっている状況が反映されているからだ。右肩上がりの時には「安全だからゆっくりでもいい」という意識だったが、今はもうゆったり気分ではいられない。「一刻も早く安全な地帯に行きたい」という気持ちが時間を意識させているのだ。

　危機感が募っている消費者の心をつかむためには安全地帯に導くこと。消費者や一般市民がたくさんの防護策を講じるには、時間が必要になる。これが時間の大切さを意識していることになる。

　例えば、写真の現像が15分でできると保証すれば大当たりするだろう。時間に余裕が出来、安全が買えるなら少しぐらい高くても人は集まってくる。

　有能な人とは、何でも短時間で仕上げる人である。早く用件を済ませることで残りの時間をほかに使えるから、より安全な地帯に行ける。危険の淵から遠ざかることができる。それが時間を意識するということである。

　お客様を待たせるのは絶対ダメ。電話でもあまり待たされると切りたくなる。不安感、危機感が社会的に蔓延しているのである。

　経営の中で切迫感、焦燥感を与えるのは、社長の決済が遅いところから始まる。社長の決済は即日決済を旨としなければならない。何日考えても意味がない。私は即日決済だ。即時の判断力、決断力が要求されるが、それができない人は社長を辞めるべきである。

　何も社長だけ努力しろというのではない。営業部長、資材部長、経理部長も迅速決済をしなければ、この苦しい時期を乗り切ることはできない。後回しにせず「今」を心がけよ。少々間違っても何もしないよりはいい。

　最近はやっているのがＣＥＯ。会長が最高経営責任者になるシステム。社長は最高執行責任者、会長は最高経営責任者というシステムが日本でも取り入れられている。会長が考え、社長が実行する。これはアジル経営にとって好都合のシステムだ。会長が方針を示せば社長は考えずに実行できる。

　これからは鋭角的に経営政策を展開しなければならない。葛藤、矛盾、軋轢、煩悶を乗り越えてこそ、競争場裡で初めてイニシアチブをとることができる。そうなると、考える人と実行する人とを別にした方がいい。これからの経営はＣＥＯ（最高経営責任者）が当たる。この人が経営戦略を決定し、経営政策を鋭角的にＣＯＯ（最高執行責任者）に実行せしめる。

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＜第39回＞分配（シェア）の社会から競争（コンペティション）の社会へ

（1997年7月23日）

※本稿は1997年当時の講演を元に2004年に編集されたものです。

　日本の社会で談合が続くのは日本の社会がシェア（分配）の世界だから。日本は非常に知的レベルは高く、組織性や社会の構造・秩序を保持する才能のある国だったが、基本的に貧しかったため、集団主義、富の分配で社会が成り立っていた。これが談合がなくならない理由である。

　欧米ではシェアではなくコンペティション（競争）という概念で社会秩序が形成されている。競争社会で生死をかけて皆が戦うため、フェアという概念が早く成熟した。

　アメリカではフェア・コンペティションといって、ルールの尊重が非常に厳しい。日本が不透明・不可解・怪しげな国だという印象を持たれるのは、日本がアンフェア・シェアになってしまっているから。欧米はフェア・コンペティションである。ここに概念の違いがある。

　日本ではシェアという概念で秩序を大事にすると言いながら、アンフェア・シェアになってしまっている。それが国際化によって叩かれ、野村證券や第一勧銀の問題が起こってきたのである。しかし日本社会はフェア・シェアになり切れない。コンペティションという世界を経ずしてフェアという概念は成長しない。そういう意味で日本は三等国ぐらいで終わってしまうわけである。

　1900年に16億人だった世界人口が2000年には60億人、2020年には80億人になる。インド人並みの食生活で地球が維持できるのが100億人。アメリカ人並みの食生活だと20億人。地球で維持できるのはせいぜい80億人が限界だろうといわれている。

　そこで再びシェアという概念が登場する。一時、シェアという概念は共産主義国家として成長し、崩壊した。共産主義は考え方を単一化しなければ分配の公平があり得ないため、思想の自由、表現の自由が重要とされる世界では考えられず、結局崩壊するのだ。

　しかし改めてシェアの世界が後10年ぐらいで登場する。その時に日本は残念ながら勝ち抜けない。世界のシェアはフェア・シェアであり、それに比べると日本のシェアは怪しげだからである。そこで太刀打ちできなくて、日本は二流国、三流国になっていくだろうというのが私の見通しである。