高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～の最近のブログ記事

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第18回】経営内紛と株主代表訴訟（1995年3月17日）

　同族の内紛は他人同士のケンカより激しい。

　兄弟の序列が確立しているとか万世一系がよいのだが、現実には、愚兄賢弟で争いが起きる。承継問題で、よく長男と次男に株を分けることが行われるが、原則として兄弟を同じ企業で働かせてはいけない。長男は往々にして親に対して反抗的であり、次男は協調的である。次男は兄貴に対して対抗的だから「敵の敵は味方」になるわけだ。強打宇井一貴に会社を相続させることは親父を中にしてケンカが始まる。

　株主代表訴訟は、株主が監査役に対して会社に損害を与えた役員の責任の追及を促すシステムだ。監査役が行動を起こさなかった場合、株主は訴訟が提起できる。公開会社、未公開会社にかかわらず留意が必要。

　さて、中小企業では本来の意味で株主代表訴訟がなされている例は少ない。起こり得るとすれば経営権の争奪戦のひとつの手段として使われる。経営内部に内紛があるとき使われる可能性があるのだ。

　経営判断の是非が問われる。経営結果の責任を問うのではない。経営判断にミスがあったから責任を問う、という世界だ。ミスがあったかなかったか、ということが課題になる。いまは何をやるにも成功率は従来と比べて格段に低くなっているから、経営判断のミスをつきやすいのだ。

　だから、経営判断の妥当性を裏付ける資料を絶えず整えておくことが大切になる。専門家の意見を聞くのが一番いい。その内容を書面で残すこと。そしてその書面について公証役場に行って確定日付をとればなおいい。

　株主代表訴訟では、監査役が極めて重要な役割を演じる。なぜ監査役は責任を問わなかったか、が重要な課題になるわけだ。

　監査役に閑職意識をもたせてはいけない。飾り物にしてはならない。むしろ勉強家を配置する。そして人柄のよい人を置くことが大事だ。監査役が同時に株主の場合は要注意だ。ひとたび会社と諍いが起これば、一番訴訟を起こしやすい人物になるからだ。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第17回】営業社長の心得、営業部長の心得、営業マンの心得（1995年2月24日）

　社長にとって「営業マンは分身である」というスタンスで取り組まなければ、社長業は務まらない。分身であるから、営業部隊と共感しなければならない。共に感じ共に悩むという姿勢がないと、統率者、営業部隊長として務まらない。

　営業部長は営業マンにとって鵜匠であり、また羊飼いでなければならない。営業部長は、企業の存続発展のために営業マンが利益をあげることを目標にしているが、そのためには営業部員を育成する気持ちがなければならない。育成概念、育成感覚がないと営業部長は成功しない。それだけではない。即戦即決即利益の鵜匠である。３年後５年後までは待てない。

　営業マンの心得は、基本２カ条。１つは、自社の商品をよく勉強すること。少なくとも、まずはお客様から「商品を知らない営業マンだ」と指摘されない程度には勉強すること。商品の長所とともに短所も知ることが大切である。そして、絶えざる勉強によって商品開発への提案につなげる営業マンが優秀な営業マンである。

　２つ目は、お客様に好意をもつこと。松下幸之助氏は「お客様に好かれよ」と言った。言うは易く行うは難し。媚びになる。媚びになっては営業にならない。だから私は「お客様を好きになれ」と言っている。

　この２つがあれば、営業の本質である「合意の形成」に的確に近づきうる。営業とは、「偶然を必然にし奇跡を平常化すること」とは何回も言ってきたが、それはこの２つがあってこそ初めて実現できるのだ。

　また営業部長は、部下の弁解に耳を傾けても理解してはいけない。弁解とグチは限りなくある。弁解を「理解」したら創意工夫が始まらない。営業はとかくエクスキューズを言う。例えば、今年の冬は暖かいから売れない、問屋が納めてくれないなど。だからどうする、ということが何もない。エクスキューズを許してはいけない。これを認めないことが営業のポイントになる。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第16回】あらためて人間尊重経営の視点をもて（1995年2月3日）

　文化とその基礎にある精神性を踏まえて日本人の育成を図らなければならないと思う。文化とは人間性である。

　これからは企業の人間性なくして収益をあげることはできない。平たく言えば、企業文化はカネになる。

　そのとき、経営理念と企業の人間性が重要になる。実力主義、成果主義の中で、人間がモノや道具としてしか扱われないというのは邪道である。企業は人で構成されている。いつの時代でも人間尊重経営でなければならないが、ソフト化時代から心の経営体に少しずつ移行していくにつれて、今、改めて人間尊重の視点が必要になった。

　日本の企業は原則倒産の時代。その中で生き延びていくためには、単に自らの企業に貢献する商品・サービスであってはならない。社会貢献型、人類貢献型、地球貢献型の商品・サービスであってこそ、初めて企業の存在が許される。言い換えれば、これが日本企業が息を吹き返す原動力となる。

　いずれの企業も、この思い入れこそを発信の基本波長にしなければならない。

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【第15回】組織を固定化しない～毎年１回は見直せ～（1994年11月16日）

　スピード経営のために現実問題として何をすればいいか。

　まず不要な会議を減らすことである。電話をかけると「会議中です」と返ってくることがしばしばある。「外出中」ならまだいいが、会議がやたら多い。

　不要な会議を減らすには、会議室を減らすこと。最近、いろんな企業で会議室の空室が目立つ。そのコストの高さを思うと執務室や作業室に変えたらいいと思うが、ワンフロアーを堂々と会議室に使っている。

　営業のチャンスを求めて外に出ることが大事だ。社内でいくら会議しても営業成績にはとかくつながらない。

　次には、組織の階層をなくすこと。私の事務所には30名程いるが、私と所員との間にチーフが３、４人いるだけ。そのチーフも権限が多いというわけではなく、連絡調整役程度ですごく権限が少ない。私と30人が直結しているわけだ。社長の下に専務、常務、平取、部長、課長、係長、主任、などとやっていてはダメだ。

　ソフト化時代は、頭脳労働が中心となるから成果は頭の中にあり、見えない時代だ。だから、専務や部長に「よきに計らえ」と言っていたら会社はダメになる。成果を見せようとしない者に仕事を任せて、しかも責任を取らなくていいとなると企業は無茶苦茶になる。

　成果が見えない時代だから社長自らがやらないといけない。そのためには、組織の階層をなくすこと。「社長は自分の頭越しに部下に指示する」と文句が出ないためにも階層を少なくする。

　階層をなくすと同時に、組織の改廃を少なくとも毎年1回、実行するシステムにしないといけない。人事異動ではなく、組織の改廃だ。

　組織が固定化すると、その組織にへばりついたかの如き仕事ができ、それにとらわれて付加価値が減退していく。ソフト化社会では斬新さの中にこそ初めて付加価値が生まれる。斬新さを求めて既存の付加価値を絶えず革新しなければならないからである。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第14回】信用社会から契約社会へ

～契約書の本質は権利と義務の限界を明確にすること～（1994年10月26日）

　国に対する信頼、企業に対する信頼がなくなった。これから大切になるのは「契約」、信用できない社会になると契約社会になるということを念頭に置かなければいけない 。

　契約書にハンコを押すときは、慎重の上にも慎重を期さないといけない。どんなに忙しくても社長自ら声を出して読むこと。本文だけでなく隅々まで読みあげる。そして、再度、弁護士なり会計士なり第三者の専門家と一緒に読む。違法か適法か、だけではない。経営者は損得という価値基準も加えて見ないといけない。これが非常に大切だ。

　契約書についての日本の法学者の話は曖昧模糊としているが、法律書によると「契約の本質は権利と義務を確定すること」とある。単に話し合ったことを書くのは合意書でも覚書でも契約書でもない。自分がやらなければならないことと相手にやらせること、権利と義務をきちんと書くのが契約書である。

　もっと突きつめて言うと、請求できる限界と、やらなければならない義務の限界を、明確にすることである。即ち「権利の最大化と義務の極小化」を意識することである。

　日本の契約書は、そういうギリギリの判断がないまま、「お互いにうまくいかなかったら、信義誠実の原則にもとづいて協議して決めましょう」とわけのわからないことが書いてある。それではダメだ。これが第１点。

　第２は所有権概念。所有権ということを絶えず意識すること。モノ、金、人、そしてソフトについて、誰が所有権を持つのか、誰が支配権を持つのかを意識して契約することだ。支配権をもってコントロールするとなれば責任も負わないといけない。

　気のいい会社はお金ばかり出して所有権は１つも増えない、支配権は何もない、という例が多い。お金ばかり出すのではない。その見返りに何が確保できるかを、契約時にきちっと抑えることが大切である。

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【第13回】役員の退任規定には「社長が推薦し」の一項を入れよ（1994年9月28日）

　人事権は社長の特権である。新任役員の選任についても、前項の「神棚意思決定」で指摘したように、他人の意見は聞いてもそれに左右されないことが大切である。最終決定はあくまでも社長が独自に決めたというプロセスを演出することが非常に重要。

　さて、社会も企業も実力主義が色濃く反映するようになったが故に、協調性、連帯感、助け合いが大切だ。企業は組織社会だからである。そこで役員の選任にあたっては、能力だけでなく、ことのほか人間性を尊ぶ心構えが必要である。正確的に偏った人物を選んではならない。実力主義が言われるだけに、能力については多くを語られているが、それだけに人間性、とくに社長との信頼関係が問われなければならない。

　逆に言えば、社長自ら全役員と信任関係に立てるよう努力研鑽することが大切だ。「社長はやり手だが人間的にはイヤ味だ」ではいけない。

　役員の選任にあたって社長の支配力を表現するポイントは、役員に就任するには「社長が推薦し、株主総会にはかり、その議決を得なければならない」という項目を役員規定に明文化すること。「社長が推薦し」は商法の規定にはないが、役員規定として入れる。

　そして新任役員を発表するときは、まず神棚に祈って、次に「中には勇退していただく方もあるが、しかしこれは、わが社の展望を見据えた末の経営責任者としての私の決断であるので、ご了承いただきたい」と前置きして進めることが大切である。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第12回】社員の人事権と神棚意思決定（1994年7月6日）

　社長の支配力の原点は人事権だ。人事権とは、どんな仕事を担当させるかということ。仕事を割り付ける権利、これを人事権という。その決定権を社長が持っている。

　仕事を割り付けるとは、人間性の発揚にかかわってくる。つまり人事権とは、どの程度人間を人間にするか、人間になるかを規定することである。だから社長は、ゆめゆめ人事権を手放してはいけない。

　「専務、今度の役員昇格候補は誰がいいですか」、「営業の加藤がいいと思います」。「常務、人事担当としての意見を聞かせてください」、「開発にいる佐藤を推薦します」。このやりとりから社長は、加藤と佐藤が候補者であるという社内的な認識があると理解する。

　専務はその瞬間、加藤に対して「君を推薦しておいた。次期役員としてがんばってくれたまえ」と言う。それは励ましよりも自分の勢力を張ろうとする目的があるわけだ。一方、常務は佐藤に向かって「専務は加藤を推したけれども、僕は君こそと言っておいたよ」と言う。

　その結果としてこの人事がそのまま決まると、専務が加藤を決め、常務が佐藤を決めたことになる。社長の人事権は霞んでしまう。

　だから社長としては、意見は聞かなければならないが、どうやって他人の意見の介入を遮断するかが課題となるわけだ。この問題に対して私が編み出した方法が「神棚意思決定法」である。

　まず社長が直筆で書く。「第○期株主総会において新たに役員に迎える者、加藤一郎、佐藤治郎」と書く。その内容を秘して３日間神棚にあげておく。そのことを社内に知らしめる。即ち「役員候補者の名は神棚にあるよ」とリークすることだ。それを３日後にみんなの前で読みあげる。そうすると社長と神様が合議のうえで決めたということになる。これが日本人の感覚に極めてふさわしい社長の支配力確保表現の方法になる。

　ここで大事なのは「書くこと」と「神棚に供える」こと。神棚がなければ金庫に入れる。入れてあることを社内に知らしめておく。社長の人事権犯すべからず。社長が独自に決定したという世界を演出することだ。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第11回】社員を鼓舞する「大義名分」をつねに意識せよ

～「この施策に展望あり」～（1994年6月8日）

　今は皆苦しい。何かやって成功する確率は従来に比べてはるかに小さくなった。原則倒産、原則失敗の時代だ。不安や挫折、とまどい、躊躇、恐怖などがいつも心の中にある。しかし「座して死を待つ」という世界であってはならない。何かアクションを起さないといけない。そこで「動機を与えて意欲を起こさせる」、これが経営者に要求される。

　これを実践するには、何といっても「大義名分」が必要である。これを確立しないとやる気は起こらない。挑戦意欲を沸き立たせるには、社員を鼓舞する大義名分を意識させることである。当該施策の必要性を語り切ることが大切である。

　大義名分は、現場感覚・職場感覚にマッチしたもの。即ち社員の心をとらえ心を打つにたるものでないといけない。さらに美辞麗句ではなく、デジタルであればあるほど効果的だ。

　第２は、想定問答を予め想定しておくこと。予想される質問に対する答えを想定しておくことだ。

　第３は、想定状況を設定すること。即ち予想されるリスクへの対処を想定しておく。危険の大きさ、障害の厳しさは昔以上である。危険を乗り越え障害を克服するには、様々な事態を予め想定したうえで、しかも推進力を維持しながら進む以外にない。それが社長のみならず社員に自信を持たせることにつながる。備えあれば憂い無しの世界をつくる。

　第４に大事なことは、タイムリミットの設定とそれに至るスケジューリング。いついつまでにこれをやり遂げるという進行表だ。

　第５は、責任者を決める。そして、第６は軍資金。これらを踏まえて計画書・提案書をつくるわけだ。

　そして第７は、それを発表するときは、内容がいかに深刻なものであっても「展望あり」という、明るさを演出することを忘れてはならない。それは、現実的可能性のある再建計画でなければならないということである。

高井伸夫の社長フォーラム100講座記念～1講1話・語録100選～

【第10回】内部告発をどう抑止するか（1994年5月11日）

　企業機密は漏洩してはならない、という形で日本の就業規則は成り立っている。これは忠実義務という世界。内部告発はそれに違反する行為としてとらえられてきた。それが、良心経営の時代に変わることで、不正を糾すという観点から内部告発も認知され始めた。

　内部告発するのは、落伍した者や不平不満の持ち主である一般社員だけではない。管理職や役員にもいる。不遇をかこつあまり、それを自分自身で慰める手段として、即ち報復として内部告発をするわけだ。

　日本の企業は、機密管理になじまない体質がある。それは、情報の共有化が企業活力の源泉になっているから。どうしても情報は拡散する。

　だから、内部告発の抑止は、経営者への信頼、感服の世界を構築する以外にない。言い換えれば、心をひとつにする社長の言動だ。社長自ら勉強する、話を聞く、討論する、共感する瞬間を多く持つ、三手先を読むなど、「あらゆる局面に手が打ってあった」と感服させる力量だ。

　さらに、処遇に不平不満が起こらないように公正を旨とし、恣意性を排除することも大切なことだ。

　内部告発の内容が誹謗中傷のたぐいであれば、徹底的に責任追及しないといけない。大げさに調査を進めることである。犯人探しに血道をあげているフリをしなければいけない。些細なことだとして放置すると、どんどんエスカレートする。「内部告発ぐせ」に陥る。

　企業機密の漏洩防止には、「誓約書」をとること。誓約を結んでも一見、価値がないように思えるが、極めて有効である。何よりも署名捺印したことが心理的に機能する。そして、最初の違反者に手厳しく対処することが現実的な実効性を担保する。誓約書は、まず入社時に出させる。ついで管理職・役員に就任する時に出させる。そして退職時退任時には必ずとる。そのことを退職金・退任慰労金と連動させる。具体的には、誓約書を出さないと退職金を支給しないという規定をつくることである。

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【第9回】合意の形成～営業力とは「偶然を必然にする力」（1994年3月23日）

　経営も営業も、根本は「合意の形成」である。少々のトラブルやクレームで引き下がっては合意の形成にならない。ひたむきに合意の形成に向けて努力することが、結局は合意の形成につながる。

　合意の形成には、まず、相手を自分化すること。相手の価値観をわが社の価値観に置き換えることが合意形成の第一歩だ。相手のためになる商品を開発し、提供しようという姿勢があって、初めて相手の価値観を洗脳できる。

　営業とは偶然と奇跡の連続であるが、最近の営業不振は、偶然性すら少なくなって奇跡が多くなったことにある。

　営業力とは偶然を必然にする力、奇跡を平常にする力である。そのための努力を継続しなければならないが、その原点は「創意工夫」しかない。

　創意工夫とは、自分の商品をよく勉強すること、お客様の商売を熟知する（彼を知り己を知りて百戦危うからず）ことだ。

　創意工夫の次には、お客様に好意をもつ、即ちお客様から好かれるのではなくお客様を好きになること。そしてお客様のお役に立つという精神をもつことである。

　事業資産は様々あるが、その中に「営業資産」という価値観を組み入れないと、これから企業は生き残れない。そのためにもクレーム対応力は大切になる。

　１つの言葉をきっかけに信頼を勝ち取っていく。そのきっかけとなる意味ある言葉が「不平不満」、「苦情」。それらに解を与える努力から営業資産がつくられていく。それはお客様の気持ちに応えることだからである。