『労働新聞』明るい高齢者雇用の最近のブログ記事

「明るい高齢者雇用」

第24回 雇用阻害要因:定年後へ準備を―翌日から働く気概で― 

(「週刊 労働新聞」第2170号・1997年9月29日掲載)

 

 高齢者雇用を阻害する3つ目の要因は高齢者自身の問題である。

 (イ)60歳が近づいても世の中を甘く見ている。定年後のバラ色の幻想に取りつかれた結果は、定年前の「亭主元気で留守が良い」が、定年後は「亭主元気で留守番が良い」になってしまう。一年間遊んで、改めて再就職しようとしても、もはや再就職は不可能という状況になっている。定年に達したら、その翌日も働くといった気構えがないと、とても職を得られないのが実情である。言うなれば、高齢者自身に定年後に対する心の準備が全くないといってよい。そして、日に日に退職金が目減りしていき、不安が高じてくるという状況に陥り、まさにバラ色転じて灰色の人生となってしまうのである。定年に達したから一時楽させて頂きたいといった気分でいる者は、明るい高齢者雇用に巡り合うことはないのである。

 (ロ)人生設計における計画性の欠如が高齢者自身の大きな課題である。すなわち定年前に計画的な対応をする姿勢に欠けているのである。定年後も企業社会で必要とされる人間たるべく努力しなければならないにもかかわらず、健康保持・リフレッシュ・能力開発・自己啓発に努めず、専ら企業に委ねる態度で、会社が何とかしてくれるだろうという気持ちに浸っているのである。

 これは、企業側にも責任がある。在職中から定年後の対策に精出しするのを軽蔑する、定年までに燃焼しきらないと忠誠心が薄いと見るような、いわば「命の切り売り」を強いている。だから、定年後のことを念頭に置かずに定年まで必死に頑張ることになってしまう。定年後の失業状態をどうやって克服するかについて問題意識を持たないまま職業生活を終えるということになってしまうのである。

 (ハ)高齢者は人間関係でも問題が多い。どうしても“威張る”人が多い。過去の権威と栄光にしがみつき、とかく若い者に向かって「お前らは~」という発言をしがちで、職場では、「あの人がいると暗くなる」といった状況を作りがちなのである。だから定年前の研修では、“人間関係研修”こそが一番必要とされる。愛されて、皆様の役に立たせて頂くという実力のある、謙虚な高齢者になることが、高齢となって市民権を得るのに何より必要である。謙虚さを欠き、横柄で皆から嫌われる存在となってしまっては、明るい高齢者雇用がありうるはずがない。

 (ニ)また高齢者は、とかく過去にとらわれて、激変する企業社会の中で遅れをとる。パソコンしかりであるが、そもそもセンスがないということになる。時代はどんどん変わっている。即ち足腰の農業の時代から手先の工業の時代に、そして口先の商業・サービス業の時代に移り、頭脳労働・ソフト産業の時代を今迎えようとしている。さらに“心の時代”即ち“良心・自立心・連帯心・向上心”といったものが要求される時代となっているのに、高齢者は、とかくこの心を失った存在となりがちである。

 古いセンスで、すなわち工業化社会あるいは公務員等の古い人間としてとどまっていたのでは、時代遅れの存在として粗大ゴミ扱いされてもやむをえない。

 

「明るい高齢者雇用」

第23回 雇用阻害要因:若返りが活性化か―労組も“自己保身”― 

(「週刊 労働新聞」第2169号・1997年9月22日掲載)

 

 企業側の姿勢にある障害に次いで、高齢者雇用を阻害する2つ目の要因は労働組合・社員自体のエゴである。制度上の問題以上に大きい障害となりかねないが、組合内部や社員の意識の問題かもしれない。

 (イ)“高齢者を抱える・養う”という感覚自体が高齢者雇用を阻害していることは言うまでもない。要するに、若年者が「自分の負担になる」ということで60歳以下の者の排除をサポートしようとする。労働組合・社員も活用に消極的なのである。

 (ロ)また昇進人事関係面での排除賛成論が根強い。人事ローテーションを図るためには、高齢者は不要である、むしろ障害になるという考えである。若返りこそが活性化であるという信仰は、社員にも根強い。それに労働組合も呼応している。そのことは、団塊の世代自体が、明るい職場には若返りが良いと考え、明日はわが身であることを忘れているということでもある。

 自らのエゴを若返りとスリム化の建前論で正当化する50歳前後の団塊の世代の諸君はあと10年もすればわが身に定年が降りかかってくるのであるが、その時になれば今度は65歳以上の高齢化率が20%を超えることになった現実を声高に唱えて継続雇用の主張を始めるというのであろうか。高齢者雇用はすぐにはできない、時間がかかるのであるから、その時になって始めろといわれても、団塊の世代の諸君には間に合わないことになるのである。

 (ハ)実力主義・成果主義と声ばかりは高いが、内実集団主義の美名の下で年功処遇が横行しているところが多い。その結果、働きのない者がいてもそれなりの人事労務管理上の処置をすることなくのさばらせながら、真に排除すべき者を放置しておき、定年制という無難なスクリーンに委ねて、安易な方法によって排除しようとする。つまり、定年制という便利な伝家の宝刀に任せてそれを持つということである。組合もこのやり方を良しとしているようである。定年で退職させられるのでは組合としても文句は言えぬが、定年前ではどんなに能力のない者でも守らざるを得ない。

 また、継続雇用を組合が要求しても見返りにベアを低く抑えられたりするし、継続雇用の低賃金労働者を抱え込むことで組合としては余り得策ではないと考える向きもあるのではなかろうか。パート労働者の取り扱いについてパート労働者を組合内部に吸収することは得策ではないとする議論が組合内部にあると聞くが、高齢者の問題も組合にとってはこれと軌を一にする問題のようである。すなわち組合は、継続雇用で低賃金労働者を容認することは絶対に出来ないとして高齢者の労働条件の高値安定を要求する。そのことが継続雇用を困難にしても、低賃金労働者や条件劣悪者を抱え込むことで自らの運動の足を引張られることにならず済む方が良いとでも考えているのであろうか。

 能力・体力・やる気に大きな差の出る高齢者の賃金を画一的に高値安定させようという要求は不可能を承知で言っているとしか思えない。ここにも総論賛成・各論反対の世界がある。

 

「明るい高齢者雇用」

第22回 雇用阻害要因:全員退職でスッキリ―賃金制度も未整備― 

(「週刊 労働新聞」第2168号・1997年9月8日掲載)

 

 前回は、高齢者雇用における企業の姿勢にある障害について言及した。排除先行の論理、企業のエゴが蔓延し、多様な人事管理制度が検討されていない状況をまず指摘したが、そこに共通するのは、育成や活用といった視点を全く欠いているという点である。

 (ハ)に挙げた複数処遇のメニュー未整備ということでは、査定制度もその例に漏れない。高齢者向けの査定制度が確立されていないのである。例えば体力すなわちリフレッシュ度、やる気、意欲・自己啓発度といったものを査定項目に導入することが望まれるが、それを実施しようとしない。

 賃金制度も単一給管理で、いわゆる若年者・中年者の賃金の6割とか8割といったような単一基準で運用しようとしている。高齢者向けの賃金制度を工夫しないのである。

 身分・資格は専ら嘱託一本ということで、バラエティーに富む高齢者に相応しい対応をしていない。これはまた、育成とか活用とかという思想が希薄であることを物語っている。

 (ニ)そして職場と能力面からの高齢者対策を確立しない。積極面では、高齢者向けの職務の開発あるいは高齢者に時代に即応する新しい能力を身に付けさせるための能力開発といったものが要求されるし、また高齢化に対する支援策としては、職場改善・教育訓練が必要であるが、このような対策を検討して実施しようという意欲が、多くの企業において欠けるといって良い。一部高齢者雇用の先進的企業においては、この問題について極めて熱心であって、力仕事はできるだけ機械に任せ、ムリ、ムダ、ムラを排し、だれでもが楽に働ける職場への転換を図り、能力面では中高年層の活性化を図る能力開発プランを実行したりして、成功している。

 (ホ)高齢者の保有する知識・経験・ノウハウに対する軽視といったことも甚だしい。専ら新技術のキャッチアップのみが先行し、創造力優先で、知識・経験・ノウハウを軽視するといった傾向が極めて強い。現実には、企業は新技術・情報だけでその盛衰が決せられるのではなく、企業の販売組織・技術・財務、さらには人間関係の総合力によってはじめて、その優位性を保てるのであるが、とかく新技術・情報だけに走りがちなのである。

 (へ)かくして企業において高齢者について、排除の論理のみがまかり通り、育成・活用の論理がないことになるが、実は「手間がかかる・リスクがある」といった障害のほかに、高齢者活用は、社内的に評価されないという状況が根本的にあると言って良い。実例としてこれまで定年後散発的に再雇用をしてきた会社で、今後は一律に再雇用を行わないことにしたことが、むしろ社内的に評価を受けているという話を聞いたことがある。会社が必要とする人材を見限ってでも、無能な定年到達者が労働組合をバックに居残ることがないよう全員定年で退職してもらうのがリストラ面ではすっきりするということなのである。

 企業において高齢者対策をなおざりにすることは、一面において企業の技能レベルの低下、企業の体力の脆弱化にもつながる。それは人間の味がまさに成熟しようとしている時にそれを捨て去ることを意味するからである。

 

「明るい高齢者雇用」

第21回 雇用阻害要因:排除の論理が先行―低い大企業の意識― 

(「週刊 労働新聞」第2167号・1997年9月1日掲載)

 

 高齢者雇用において企業の姿勢にある障害とは、(イ)社会的責任論が通らない、即ち企業エゴが蔓延していることが根本である。高齢者を雇用することには、総論は賛成だが、各論になると競争力を減退させるとして「わが社はそれを回避せざるを得ない」と言って反対する。企業にそれを強く勧めれば、法律による強制を求める。すなわち全ての企業が同時に同一の舞台に上がらなければならない。わが社だけ先行実施することになれば、競争上不利益を蒙ることになる。この様なことを罰則もないのに採り入れるなど経営の任にあるものとしては到底考えられないという。だから、あえて言えば、罰則のない状況では、高齢者雇用問題には企業としてはメスを入れられないということになる。

(ロ)また、企業はリストラを進めている、すなわちスリム化を進めているが、大企業においては、高齢者を排除する論理が先行し切っている。つまり高齢者を“育成”“活用する”という意識を全く欠くのである。若年者のみで企業を構成することが、すなわち活性化であるという信仰すら抱いているといってよい。

“生産性は一人当たりで”という論理を進めるのみで、“高齢者を低賃金で雇用して”という人件費効率の考え方が稀薄である。高齢者については、在職老齢年金・雇用継続給付・社会保険料・源泉所得税を総合的に考えなければ、人件費の生産性は出てこない。

仮に60歳到達時の賃金額が月額50万円の人を定年後月額45万円で再雇用すれば、社会保険料などの負担を入れて考えれば、実質会社負担は年に614万円で本人の取得年額は446万円となる。企業負担は本人の能力・退職を考えれば614万円は厳しいかもしれないが、それでは本人の賃金を月額28万円にした時の社会保険料等を入れた実質会社負担額は382万円となり、これなら何とか負担できるということになるのかも知れない。この時の在職老齢年金・雇用継続給付を含めた本人の取得額年額は448万円となり、月額50万円の時の手取り446万円を上回るのである。

以上の試算は社会保険労務士白沢辰夫氏(ビジネスガイド445号[1995/10/10 )によるものであるが、効果的に国の制度を活用すれば、企業負担も少なく、従って人件費生産性を上げながらかつ本人手取り額も相当額を確保し得る途があることを示している。

(ハ)さらに、高齢者についての人事管理が手抜きの状態にあるといって良い。高齢者雇用は中小企業にも、多くが期待されるが、そこでは現実問題として、細かい処遇管理のノウハウを得ようとしない。即ち企業ニーズと高齢者ニーズのマッチングを行って処遇管理を行うという柔軟な発想で、複数処遇のメニューを用意して高齢者を雇用し管理していくという発想が稀薄である

複数処遇のメニューの例としてはA 社員同様、B 28時間/週、C 22時間/週――の3タイプや、フルタイム、パートタイムの2形態制あるいは半日、隔日、フル3形態など色々工夫されて来ているが、まだまだ一般化する状況にない。

 

「明るい高齢者雇用」

第20回 雇用阻害要因:各論大反対の荒波―組合エゴもひびく― 

(「週刊 労働新聞」第2166号・1997年8月25日掲載)

 

 東京都高齢者雇用開発協会は、高齢者問題の推進のため、企業への相談、指導援助、助成金の支給業務などで東京都をカバーする公的機関である。現在、事務局長以下職員23人、企業訪問などを行う高年齢者雇用アドバイザー33人の陣容。「時は今、継続雇用の65歳」というのが協会のキャッチフレーズであるが、これに向けて、総論は理解・賛成、各論大反対の荒海に漕ぎ出し、悪戦苦闘中である。

 その事情をお聞かせ頂いた末廣毅氏は、東京大学法学部を卒業後、三井鉱山(株)に就職。総務部で得た経験を生かし、昭和39年に入社した三井物産(株)では人事、企画業務に注力し、昭和55年より三井海洋開発(株)に出向した。昭和62年には同社常務取締役総務人事部長を務め、同時に三井物産(株)関連事業部部長職を兼任。昭和63年(株)エニー代表取締役社長に就任。平成4年に三井物産(株)を退職後は人事労務面での相談役として各方面で活躍している。公職として、東京都地方労働委員会使用者側委員をはじめ様々な団体において労働問題の委員、役員を歴任し、平成4年6月より東京都高年齢者雇用開発協会雇用アドバイザーとして労働者の雇用開発問題に尽力され、その企業訪問数は既に数百件を数えるに至っている。

 「しかし、その活動の成果の程は、と問われれば、いまだである。リストラの嵐の中で隔靴掻痒の感がある」と末廣氏は語る。以下はアドバイザーとして企業の高年齢者雇用に取り組む末廣氏にお話し頂いたものである。

 「訪問される側にしても、招かざる客なので、空いた時間はなかなか見つからず、また上層部はいつも忙しい。折角、ようようにして時間を割いて話を聞いてもらっても、前半は和気藹々、理解し合って意気投合、されど後半は、わが社のみはリストラの最中で高齢者まで手がまわりかねる云々、丁丁発止とすれ違いの議論となってしまう。話を聞かせて頂き、聞いて頂けたのが望外の幸せと謝辞を述べ、再度来訪の決意を秘めて退出するのが大方のパターンである。

 なかには干天の慈雨、地獄に仏の如き理解力のある優れた経営者の方にお会いでき、問題解決に向け大きな前進をみることがあり、感激し苦労が一挙に氷解する思いのすることもあるが、まだまだ事例としては少ない方で、前途遼遠の感がある。

 しかし、それでも、使命感を奮い起こし、排除先行の各論打破には、地道な説得の努力継続以外には途はないものと思い定めている昨今である。

 高齢者の継続雇用を阻むものとしては様々な要因があるが、敢えて言えば、①企業の姿勢、②労働組合・社員全体のエゴ、③高齢者自身に関わる問題、④世論の面から、といったものがある。さらには、行政サイドの問題もある」。

 「総論は理解・賛成、各論大反対」というのが、まさに高齢者雇用を巡る的を射た指摘であろう。末廣氏は高齢者の継続雇用を阻む要因として4つの観点を提示されているが、次回からは、上記それぞれの問題点について、末廣氏から伺った内容を基に検討していくこととしたい。

 

「明るい高齢者雇用」

第19回 「こだわり」も必要―豊富な経験が裏打ち―

(「週刊 労働新聞」第2165号・1997年8月18日掲載)

 

 年齢を気にしない職種における出向もまた成功する例が多い。

 某大手商社から官庁絡みの仕事をする企業に出向した経理調査役D氏を紹介しよう。65歳までの雇用が保障され、年俸は当面800万円、60歳以降は640万円ということである。2年程で交替してゆく官庁からの出身者である40歳ぐらいの課長とうまくやり、かつ実務ができ、若い人にも教えることが採用要件であった。D氏は現在59歳、入社以来経理一筋であった。前の会社での職位は、56歳まで経理関係の部門で副部長を務めたという。

 経理業務はいわば年齢に関係のない職種であろう。高齢になって肉体的敏捷性が失われてもなお対応できる職種といってよい。そして役人とうまくやっていくとなると、出世欲を前面に見せない人物でなければならない。スペシャリスト志向というのが適当な表現であろうが、結果的に当人が入社以来経理畑一筋で他部署の経験がなかったことが幸いしたのである。

 さて、明るい高齢者雇用の要件には、即戦力、スペシャリストが求められることが一般的である。すなわち実務ができることがその要件となるが、これがしかし容易なことではない。日本においては、ゼネラリストとしてそのキャリアを積むケースが依然多く、さらに一定の年齢に達すると、専らマネジメント業務に終始して、実務から遠ざかることが少なくないからである。

 本来キャリアというものは、知識が多様な対処や判断に伴う経験に裏打ちされて、高いレベルのスキルとなって身につく過程をいうが、その意味では、加齢と共にその能力に厚みが増すことが期待される。

 先の例はその典型ということになろうが、しかし、慣れによる慢心があったり、常に新たな知識を求め吸収しようとする意識がなければ、スペシャリストたり得ることは到底おぼつかないのもまた事実であろう。

 加齢と共に衰える気力・体力を補ってなお余りあるスキルを持つこと、しかもそれが陳腐化していない、生きたスキルであること、そしてそのスキルを実務において活用・応用できることなどが重要となるが、さらに、その人が持つ価値観あるいは生きざまのようなものが出向あるいは転職の成否を分けるような気がしてならない。

D氏のケースでは、本人のプロ意識、さらにある種の自信と自負が、自ずと仕事そのものへのこだわりとなって発揚されたとも言えるだろうか。虚心に返って自分自身の見極めと棚卸しを行い、こだわるべき点が何かを得心した時に、現在の職場への出向が違和感なく受け入れられたに違いないのである。

 出向者と出向先企業が相互に理解し合うこと、それも本人のキャリアのみならず、その背後にある価値観や経営理念を理解することが何よりも重要であることを、この出向例は物語っているようである。

 ここまで4氏の出向事例をもとに、明るい高齢者雇用の実相を見てきたが、さらに次回からは、求人企業の開拓に奔走するある方を通して、この高齢者雇用を巡る障害と解決の方途を考えてみたい。

 

「明るい高齢者雇用」

第18回 転職でノイローゼ―適応の難しさ痛感―

(「週刊 労働新聞」第2164号・1997年8月11日掲載)

 

 今回は異業種への転職事例を紹介しよう。

 高齢者が転職する場合、自分が育った職場、即ち同業種への転職は必ずしも保障されない。異業種への転職ということも念頭に置かなければならない。

 某大手輸送機械メーカーから食品化学工場の工場長へ出向したC氏を紹介しよう。C氏は工業高校を出て以来製造技術一筋。出向決定当時は53歳であり、現場の課長であったという。転職先は惣菜メーカーで、資本金1億円、従業員250人程度の企業である。

 求人企業側がC氏を採用するかにつき迷った点は、まず異業種で、それも大手企業出身の者が、会社に溶け込めるかということであった。お役人出身者が民間企業に移った場合、判断事項の多さに戸惑い(要するに判断力すら無いということ、さらには責任をとるという態度が長年に亘って欠落していること)、またそのスピードに全くついて行けないこと等から、カルチャーショックを受け、仕事が手につかなくなる、ノイローゼにすらなるという例が非常に多い。20年、30年の間、およそ何をしてきたのか、実は何も仕事をしていなかったのではないかという疑問をもたれる確率が50%以上に及ぶという。民間企業においても、大手企業出身者が中堅中小企業で仕事ができないことを露呈するというケースが役人出身者ほどではないが、よくあるといってよい。求人企業の社長が、大手の人、しかも異業種からの転換で、会社に溶け込めるのかと疑問に思うのも無理からぬところである。

 また、中堅中小企業はオーナー企業が多いから、オーナーたる社長の価値観によって採用の成否が決まるといってよい。この求人企業においても、家族構成の中で子供がいないということが懸念事項となった。この社長は、子供がいない人物は部下を指導するのに適切でないのではないかと迷ったというのである。

 さて、採用決定のポイントは何といってもC氏の若々しいルックス、態度であり、また前向きな気持ち、即ち中小企業で適当に時間を過ごすのではなく、今までの経験を生かしてやりたかったことを実現するという、まさに前向きな気持ちがあったことにあると採用を決断した社長は語っている。

 いってみれば達成意欲が旺盛であるということである。この意欲は先に述べた向上心と直結するものであるが、それがあればこそ若々しいルックス、態度といったものにもつながろう。

 それはいうまでもなく、若い時から健康に意を用いるということだけでなく、様々なことに関心を持ち精神的な刺激を求め続けることでもある。

 頑迷さを取り除き、過ちは直ちに正す姿勢、そして視力を維持すること、とにかく歩くことなどがその具体策となるが、出向先においてもその若さを維持し、同時に若い人と付き合っていくとなれば、若さをマネージメントする意識と行動がことのほか重要となるのである。

 この人物のケースは、転職後1年半経った現在、高い評価を得ているということから、まさに成功例といえるが、やはり高齢者になっても心身共に若さを保つということが秘訣であろう。

 

「明るい高齢者雇用」

第17回 キャリア総合化へ―新たな「道」を開拓―

(「週刊 労働新聞」第2163号・1997年8月4日掲載)

 

 B氏は中卒で就職し、一念発起して高校に入学、さらに国立大学を卒業した信念の人である。この経歴からも同氏は向上心の固まりであるといえるが、高齢になって海外で職を得るには、自立心・連帯心・向上心が日本企業で勤務する以上に要求されることは言うまでもない。

 また、管理部門系ではあるが2度のタイ赴任で合弁会社の設立から工場立ち上げ等の十分な経験もB氏の転職に極めて役立った。とりわけタイ語の能力が現地の文部省検定試験を持っているほど高レベルにあると同時に、これを習得する努力を続けてきたことが、タイの工場責任者として現地・現場に馴染む能力を有する裏付けとなっている。現地に溶け込む姿勢こそが、海外に限らず明るい高齢者雇用の必要条件であることを示している。

 さて「国際化」は、現地人とのコミュニケーションが十分にできて初めて可能である。超然として、英語あるいは日本語で現地人に話し続けるといった姿勢は、結局はコミュニケーション不足となり、喜怒哀楽を共にしない存在として相手にされないことになる。なぜならばコミュニケーションは相手の話をよく聞くことに始まるからである。B氏がタイ語能力について正式な資格を有しているということは彼の向上心の反映でもあるが、そのことが結局は現地工場を的確に運営することに大いに役立ったのはいうまでもない。

 B氏は、60歳まではM化学からの在籍出向であったため、本人の年収(現在は1,000万円強)に影響しなかったが、60歳以降はS工業に転籍し、年収800万円となったという。結局のところ、本人の旺盛な向上心といった資質によるところが大であるが、それを可能にする土壌もまた大切である。この場合、M化学の人事部が当人の定年前の出向に積極的であったこともB氏が新しい職場を得たことに寄与しているだろう。明るい高齢者雇用は、本人の資質のみならず、企業をはじめ周囲の支援があってこそ可能になる。活躍の場をグローバルに捉えて海外へ飛び出すことは、語学の問題から万人に通ずる訳ではないが、B氏の場合は若い年代からの体験と柔軟な思考力が大きくプラスした例である。

 B氏の例にみるように、出向の効用は少なくない。請われて出向先に赴くのであれば、まずもって本人の活躍の場が確保されているからである。社内で閑職に留まり、鬱々として退職まで過ごすのか、新たな機会を捉えて転身を図るのか、答えは明白であろう。能力に「定年」はないのである。

 何かと後ろ向きな印象を与えがちな出向を、もっと見直すべきであろう。そのためには本人の意識の喚起、すなわち自分のキャリア形成の場が社内のあるのか社外にあるのかを定年がちらつく前の段階で考慮に入れておくことが重要である。一方、会社側としては社員が出向を積極的に受け入れる土壌を作るために、キャリアを積む過程で常に選択肢を複数持てる環境作りを制度として設ける必要がある。労働市場が未発達な日本において相場観を持つのは容易ではないが、一定の年齢に達するまでに、いかに有益な経験を積むかが出向の成否を分けるような気がしてならない。

 

「明るい高齢者雇用」

第16回 キャリア総合化へ―新たな「道」を開拓―

(「週刊 労働新聞」第2162号・1997年7月28日掲載)

 

 次に紹介するB氏の事例は、もともと従業員5,000人の大手化学メーカー国際部所属の男性(58歳)が、従業員100人余のコンピューター部品製造メーカーのタイ工場責任者として出向したケースである。B氏は、かつて2度、7年間にわたりタイに赴任した経験を生かし、また永住を考えるほどのタイへの思い入れから、60歳定年後には出向先に転籍し、現地責任者として勤務し続ける予定と聞く。

 B氏は昭和12年11月生まれであるから、間もなく60歳を迎えようとしている。昭和28年に中学卒業と同時にM造船所に溶接工として入社し、併せて同社の技術学校へ入学した。昭和32年に同社を退職して県立高校へ転入、昭和34年には国立大学経済学部に入学し、昭和38年に同大学を卒業後、前期の大手化学メーカーM化学に入社したのである。同社九州工場の経営企画を振り出しに、東京本社調査部、事業開発部などで経営資料の作成・事業調査・新製品開発の経済性計算等、一貫して経営企画、調査畑の業務に従事した。

 昭和49年6月から昭和52年2月までの2年9ヵ月間、同社のタイの合弁会社(繊維紙加工剤製造)に現地法人社長として赴任し、会社設立から工場建設までを担当したという。

 その後本社に帰任し、経理部門・営業部門等で部長に昇進したが、平成3年6月にふたたび上記とは別のタイの合弁会社(樹脂関連の製造業)に社長として赴任し、前回同様設立から担当して、4年2ヵ月を同地で勤務することとなった。平成7年7月以降は、本社国際部に在籍し、東南アジア合弁会社管理関係の業務を担当していたという経歴の持ち主である。

 出向先である日本S工業株式会社は、コンピューター用精密部品等の製造を事業内容として1961年に設立し、現在資本金5,000万円、年商36億円、従業員125人。典型的な大手企業の下請会社で、岡山県に工場があるが、大手メーカーの工場海外移転に伴い既にタイで合弁工場を稼働中である。280人のタイ人労働者と日本人の現地会長副社長および3人の技術者で運営している同社は、副社長を補佐し工場全般を管理する工場長として、海外工場の管理職経験者でタイ語を話せる人を求めていた。

 B氏は55歳の時に役職定年を迎え、既にラインの長ではなくなっていたが、会社の社外出向施策と本人の2度赴任したタイへの強い愛着から、定年60歳以降の再雇用を含め、タイで働く仕事を探したいとしていた。平成7年にタイから帰任した直後から人事部門へその旨を申し出て、すぐに日本S工業のタイ工場責任者として出向することになった。

 中小製造業の海外移転が増加するなか、工場長経験者は引き合いが多いと聞く。ことにB氏のように実際に海外への赴任経験があり、かつ国内でも多面的なキャリアを積んだとなればなおさらのことであろう。このことは今盛んに言われる“複線型人事”の先の「キャリアの総合化」の重要性を物語る。管理職は管理職として、専門職は専門職としてその領域を固めるのではなく、一定の年齢に達したならば、それまでのキャリアを棚卸して、さらに別の途を準備することが必要となるのである。

 

「明るい高齢者雇用」

第15回 出向先で骨埋める―56歳の転身で大成功―

(「週刊 労働新聞」第2161号・1997年7月21日掲載)

 

 前回触れた出向成功者A氏の出向までの経緯と出向後の状況を詳しく紹介したい。A氏は出向当時56歳ではあったが、今回はキャリアが優先されて、転職への道が開かれたのである。当電気メーカーでは55歳で役職定年制を敷いており、当人の元気度、やる気、キャリア等が斟酌されずに、一律に役割、仕事領域が変更されるシステムになっているから、まだまだ最前線で活躍したいと思っているA氏には誠に寂しい処遇であった。この様な役職定年制は、このメーカーに限らず日本の多くの企業が採用しているが、いってみれば役職をはずされるということは窓際族と言われても仕方のない処遇であるからである。

 まさに人間の味が発行する成熟の時代に、彼は熟す機会を逸して人生を終えようとするのであるから、寂しさは一入のことであろう。A氏はその様な現状に対する活路を外に求めた。かつての工場勤務時代に購入した家が甲県にあったことが、出向を決意し易くした1つの動機でもあった。言ってみれば配置転換、転勤といった経験がない者には、高齢になればなるほど転職自体に心理的な抵抗感が強くなるのであるが、A氏は本社勤務だけでなく工場勤務の経験があったことが、有意義に機能したのである。

 A氏は出向後、生産管理のキャリアを生かし、現在生産工場に取り組んでいるという。出向先企業は、それまで外部のコンサルタント会社を入れて生産性改善に取り組んでいたが、成果を上げることはできなかった。それが今回、A氏を受け容れたことにより、着々と成果を上げているという。今の時代はどのような分野にもコンサルタント業務は存在するが、大半のコンサルタントは能力がないといってよい。企業の中で一人前の能力を発揮できない者が問う秘策としてコンサルタントを開業している例が多いからである。また、新卒者の就職人気企業ランキングでは大手コンサルティング・ファームがしばしば登場するが、経験のないものがコンサルタントとして活躍できるものかどうか、首を傾けざるを得ない。実績を上げられるコンサルタント(指導者)が必要であるが、それはA氏の様に品質管理、生産管理体験を長年に亘って体験し、苦労を重ね責任を背負ってきた者によって初めて可能であろう。

 それだけではなく、A氏には出向先と波長、つまり水が合ったということであろう。現在までわずか一年足らずであるが、「困ったときのAさん頼み」と言われる程の高い評価を得ている。本人は家も建て直し、甲県に骨を埋めるつもりで元気一杯に働いている。60歳までは勤務することができ、それ以降の雇用も本人の力次第で確保されるというのである。

 さて、A氏は生産管理の世界で出向・転職を実らせた。彼は現場で働いた経験もあり、工場長としてまとめ役も経験した中で専門的知識を培ってきたことにより、成功した例であろう。長い勤労生活において専門的体験、知識等々を会得するように努力し続けることが、明るい高齢者雇用の途の基本であることを知るのである。出稼ぎ根性を持たず、名実ともに出向先の一員として新しい職場に骨を埋める姿勢が必要であることは言うまでもない。

 

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高井・岡芹法律事務所会長
弁護士 高井伸夫
https://www.law-pro.jp/

Nobuo Takai

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